miércoles, 2 de marzo de 2011

CAPITULO 5: CONCEPTOS DE VALOR AL CLIENTE

Capitulo 5: Conceptos de valor al cliente

Introducción: La cadena de valor
Una virtud de toda persona u organización de calidad es la de reflejar una actitud de servicio para entender y atender lo que el cliente quiere, necesita y espera de ellas.
Albretch (1994) comenta que el valor al cliente no está solamente en el conjunto de funciones básicas con que cuenta un producto, sino también en las que espera y desea el cliente, incluso aquellas inesperadas que influirán favorablemente su satisfacción.
En los tiempos actuales se es competitivo como organización o como persona si se está entre los que, de acuerdo a criterios del mercado proporcionan mayor satisfacción al cliente.
El cliente expresa (muchas veces en forma directa y no-verbal) deseos, necesidades y expectativas que pueden ser satisfechas con ciertos productos o servicios; diversas personas y organizaciones se abocan a tratar de captar lo que el cliente quiere para ofrecérselo.
Las empresas competitivas en la era de la administración estratégica de la calidad total tienen que plañera y desarrollar tanto sus procesos administrativos como los operativos de tal forma, que se aseguren de ofrecer y entregar al consumidor productos y servicios con mayor valor agregado que sus competidores.
La cadena del valor puede ser descrita como un conjunto de eslabones que representan los diversos procesos que se llevan a cabo en una organización para proporcionar al consumidor un producto y un servicio de calidad. El último eslabón de la cadena es el consumidor, quien es el que ‘’jala’’ el resto de los procesos hacia la satisfacción de sus propias necesidades.
Percibir una organización según el concepto de la cadena del valor, permite aplicar el enfoque total de sistemas, integrando a la empresa con otras organizaciones y sistemas con que interactúa el proceso.
Valor al cliente
Los clientes son el recurso más importante con el que puede contar una empresa. Los esfuerzos de todos los integrantes de la organización deben orientarse hacia la satisfacción y el cumplimiento de las expectativas de los clientes. L. Valdés (1995), dijo ‘’los únicos clientes activos que le deben importar a una empresa son los clientes rentables y leales’’, son leales mientras estén satisfechos con los productos y servicios de la empresa. Las condiciones de precio, calidad, tiempo de entrega y servicio son determinadas por los consumidores.
Toco cliente es importante si se tiene una visión a largo plazo. El cliente que hoy compra una cantidad insignificante puede crecer hasta convertirse en un gran consumidos; mientras el gran cliente de hoy puede dejar de existir el día de mañana.
Las empresas deben estar seguras de que sus empleados encargados de atender a sus clientes cuentan con el entrenamiento apropiado, pero sobre todo, que cuentan con una cultura de calidad hacia el servicio.
Identificación de los clientes
Si se pretende comprender la importancia de satisfacer los deseos, necesidades y expectativas de los clientes. Los clientes son aquellos que consumen los productos o reciben los servicios de alguna organización. Cliente es todo aquel que se beneficia, directa o indirectamente, con los servicios de un proveedor.
Que los consumidores reciban un producto o un servicio de calidad es resultado de una larga cadena en la que los insumos van recibiendo valor hasta llegar al que finalmente desean. Lograrlo requiere ir descomponiendo todos los eslabones. La descomposición partirá del conocimiento y entendimiento del consumidor, es necesario definir los diversos tipos de consumidores, así como los diferentes roles que pueden asumir.

Los roles que adopten estos agentes son en mayor medida el resultado de la mezcla de necesidades fisiológicas y psicológicas del consumidor. Al analizar el proceso completo de adquisición de un producto o servicio se percibe que en este intervienen, por un lado, el consumidor, el comprador y el que asumirá el costo económico y por otro, individuos u organismos externos que aconsejan obligan, prohíben o presionan la decisión de los anteriores. Este proceso, se da en general a través de las siguientes actividades:
a.) Identificación o creación de la necesidad.
b.) Búsqueda de opciones para satisfacer la necesidad.
c.) Análisis y evaluación de las opciones.
d.) Decisión de adquisición a través de la selección de la mejor alternativa.
e.) Adquisición o compra, entrega y recepción del producto o servicio.
f.) Uso del producto o recepción del servicio.
Es así como en este proceso se pueden ir identificar los siguientes roles que los diversos individuos involucrador pueden asumir: consumidos, comprados, decisor, analizador y evaluador de opciones e influenciador de la decisión.
Garvin sugiere que, desde el punto d vista de la calidad, los mercadores se segmentan de acuerdo con criterios basados en la necesidad más importante para un mismo grupo de consumidores.






En resumen, los consumidores se pueden segmentar según sea su interés general con respecto a:
• Las funciones operativas básicas del producto o servicio.
• Las características adicionales o servicios especiales asociadas con el producto.
• La contabilidad del producto en relación con fallas durante su uso.
• El cumplimiento de estándares.
• La durabilidad o vida total del producto.
• El servicio y trato hacia ellos.
• La apariencia estética del producto o, en el caso de los servicios, instalaciones.
• La imagen y reputación del producto o incluso del proveedor.
La segmentación de los consumidores ayuda a identificar específicamente quienes son los clientes externos. Los procesos mayores se irán descomponiendo en subproceso y estos a su ve en procesos menores hasta legar a lo que Juran llama los microprocesos, que son los procesos básicos que se realizan individualmente o en un grupo de trabajo, pero enfocados a procesar las necesidades elementales de los procesos mayores.
Procesos del valor al cliente
Una organización de calidad debe lograr que cada uno de los individuos que la conforman sepa identificar de manera clara quien es su cliente interno inmediato y como se estructura la cadena de valor hasta el cliente externo. El valor es forzosamente una combinación de aspectos tangibles e intangibles.
Desde el punto de vista cuantitativo, el valor económico se puede definir en términos del beneficio económico que el producto aportara al usuario, menos el costo total de ciclo de vida del producto.
Valor económico = beneficio económico – costo total de ciclo de vida
El beneficio económico es fácil de cuantificar en el caso de que el producto o servicio se utilice con fines comerciales, va relacionado con los ingresos o los ahorros económicos adicionales generados por su uso.
El costo total de ciclo de vida del producto se refiere a todo el efecto económico que el producto tiene durante su ciclo de vida.
Cuando el concepto de valor se involucra aspectos no cuantificables, éste debe considerarse como un valor apreciado, que se define como la diferencia entre los beneficios percibidos y los sacrificios realizados para la obtención de los primeros.
Valor apreciado = (beneficios – sacrificios) x factor de ponderación
Tanto los beneficios como los sacrificios son intangibles en este caso y obviamente varían de un consumidor a otro en función de la forma en que sean percibidos.
En la percepción del valor influyen las características culturales, experiencias previas, expectativas creadas por la mercadotecnia del producto. Finalmente, lo que prevalece es lo que el consumidor percibe como calidad, no lo que su proveedor piensa o cree que es. Lograr que el consumidor perciba valor en los productos o servicios que recibe debe ser el objetivo de toda organización para poder cumplir con su misión.
Estrategias de valor al cliente
El valor que un cliente supone recibirá de un producto o servicio es lo que lo convencerá de adquirirlo para satisfacer una necesidad. La consecuencia de esta adquisición implica la transferencia de recursos económicos. Estos recursos son los que servirán para que las organizaciones proveedoras puedan cumplir con la misión que su equipo gerencial haya definido. Es por ellos que estructurar, dirigir y administrar una empresa como una cadena de valor hacia el cliente se debe considerar, como una estrategia corporativa para la competitividad.

Mintzberg, afirma que el término estrategia es el patrón que siguen un conjunto de decisiones entrelazadas. Pueden ser deliberadas como resultado de un proceso de planeación estratégica o emergentes cuando surgen desde los niveles inferiores de una organización o del exterior. A las estrategias orientadas a crear valor para el cliente, las organizaciones no pueden darse el lujo de esperar que aparezcan en forma espontanea.
Sthal, sugiere tres grandes etapas para el proceso de planeación estratégica:
a) Formulación de estrategias
b) Implantación de estrategias
c) Evaluación y control de resultados
El proceso de planeación estratégica, se enfoca a partir de cuatro cuestionamientos básicos: qué somos y en dónde estamos (misión), dónde deberemos de estar en el futuro para garantizar nuestra permanencia (visión) y qué planes debemos establecer para dirigirnos hacia allá.
Las estrategias proporcionan dirección, pero es necesario conocer el punto de referencia inicial. Todo este análisis debe hacerse en el marco de referencia que proporciona el conocimiento de las necesidades y expectativas de los consumidores: quiénes somos según la misión de la compañía, dónde estamos según los consumidores y dónde queremos estar de acuerdo con nuestra visión del futuro respecto a los mercados; de esta forma, las estrategias resultantes serán concordantes con el concepto del valor al cliente.





La respuesta al qué somos se encuentra en el estatuto de misión de la compañía. La elaboración de un estatuto de misión es el resultado de los análisis de los grupos de influencia, internos y externos, que ejercen presión sobre el direccionamiento de la organización. Los grupos de influencia internos son aquellos que tienen un interés directo en los resultados de la empresa: accionistas, administradores y empleados. Los grupos externos también tienen intereses en los resultados, pero no pueden ejercer presión directa sobre las decisiones de la empresa, sino de forma indirecta a través de los clientes externos: proveedores, acreedores, competidores, el sindicato, el gobierno, etc.
Los administradores deben procurar un balance sano entre los intereses de todos los grupos de influencia. En este balance no se puede decir que los intereses de algún grupo en especial sean más importantes que los de los otros. Un cliente satisfecho transferirá los suficientes recursos económicos a la operación de la empresa para que esta pueda satisfacer los intereses de los proveedores, los acreedores, los empleados, los accionistas, el gobierno, etc.
La redacción del estatuto de misión debe incluir en forma explícita tres aspectos:
• Las necesidades que satisfacen los productos elaborados o los servicios ofrecidos en los diferentes segmentos de mercado que se atienden.
• La descripción genérica de la tecnología utilizada para ello.
• La forma global en la que se enfoca a satisfacer las necesidades de todos los grupos de influencia.





La administración debe medir periódicamente el cumplimiento de la misión, pues es esta información la que permitirá saber donde se encuentra la empresa. Si la misión se cumple sólo parcialmente, esta debe ser replanteada para así poder definir estrategias que permitan corregir el rumbo. Sin embargo, no se debe esperar a que se presenten síntomas de que la misión es obsoleta: la dinámica de los negocios tiene que ser prevista por la administración mediante la definición de un estatuto de visión, el cual define hacia donde deberá ir la organización en el futuro, con respecto a los conceptos presentados en el estatuto de misión. Las organizaciones necesitan definir los límites morales y éticos en que se desenvolverán las estrategias y la operación.
Los valores corporativos deben de ser compatibles con el ambiente social y moralmente aceptado, que es a su vez consecuencia de la revolución económica y comercial de nuestros tiempos.
La misión define qué es la organización, la medición de su cumplimiento permite conocer dónde está, la visión marca el rumbo que se desea y los valores corporativos imponen límites en ese camino. Las estrategias deben ser claras y factibles de implantar de acuerdo con las posibilidades y situación actual de la empresa.
Tradicionalmente, la definición de estrategias se fundamenta en el resultado del análisis tanto de las fuerzas como las debilidades de la empresa o en relación con sus competidores, en las oportunidades en el mercado y las amenazas del medio. Porter, dice que el análisis estratégico se debe hacer bajo la consideración de la fuerza ejercida por cinco factores del medio industrial y comercial: la amenaza de entrada de nuevos competidores, el poder de los consumidores, la fuerza de los competidores actuales, la amenaza de competencia por parte de productos y servicios sustitutos y la rivalidad existente entre las empresas que participan en el mercado.
El análisis de estos cinco factores actualmente o en el futuro orientarán la competencia de una cierta industria. Con respecto a las estrategias en sí, Porter asegura que solamente existen tres estrategias genéricas: liderazgo en costo, diferenciación y enfoque.
El liderazgo en costo se refiere a que todos los esfuerzos de la organización deben concentrarse en lograr una operación líder en costo, lo que no significa que sean los que ofrezcan el menor precio al consumidor, aunque es normalmente lo que ocurre.
Las empresas con esta estrategia se enfocan en mercados que compran el producto o servicio por su precio bajo pasando las características del producto a un segundo término. Esto no significa que la calidad no sea importante, el consumidor se inclinará por esta opción.
La estrategia de diferenciación se orienta a conseguir que el consumidor perciba un producto o servicio como algo especial o único, y por lo tanto, esté dispuesto a pagar más dinero por él. Esto lleva a la empresa a estar constantemente innovando los diseños del producto para agregar operaciones, mejorar la apariencia y características funcionales, etc.
Esta innovación tiene un costo por lo que es difícil que una empresa pueda tener ambas estrategias a un mismo tiempo: o se busca la diferenciación o se persigue el liderazgo en costo.
Muy contados casos se encuentran empresas en las que se presentan una aparente combinación de estrategias de liderazgo en costo y diferenciación.
La estrategia de enfoque se orienta a atender las necesidades de un grupo en especial. Esta estrategia se puede combinar con las otras dos, lo cual da como resultado las estrategias de enfoque con liderazgo en costo y la del enfoque con diferenciación. En la primera, la empresa atiende a un nicho específico de mercado, pero a un menor costo que los competidores. La estrategia de enfoque con diferenciación se presenta cuando al nicho de mercado se le atiende mediante un producto diferenciado.
Las primeras tres estrategias están directamente relacionadas con el valor al cliente, mientras que las últimas dos lo favorecen en forma indirecta, aunque siempre dentro del marco de la misión, la visión y los valores corporativos del negocio.
Para que los lineamientos estratégicos se conviertan en valor tangible para el cliente y rentabilidad para el negocio, se requiere de la definición de políticas de calidad congruentes. Estas políticas deben normar los criterios de toma de decisiones operativas. Normalmente se crea más de una política para cada estrategia.
El despliegue de políticas permite que se logren fijar objetivos o metas en todos los procesos y micro procesos de la cadena de valor, pero para que se puedan cumplir se deberá planear la ejecución de las actividades apropiadas.
Metas como estas implican necesariamente un apoyo financiero por parte de la alta administración o los accionistas, se debe considerar la capacidad financiera de la empresa. Las limitaciones financieras sólo deben alargar el plazo para la consecución de una meta, pero nunca cambiar la esencia misma de ésta. El cumplimiento de las políticas de calidad y las metas trazadas harán que todos los esfuerzos estratégicos se conviertan en valor al cliente.
La identificación de los clientes, así como de sus deseos, necesidades y expectativas, permite a las organizaciones definir su misión, visión y marco de referencia moral y ético. Esta definición de negocio permite el establecimiento de metas y acciones en todos los procesos de esta para la creación de valor al cliente, lo que conlleva el logro de su satisfacción.
La naturaleza del servicio y la calidad
Con el avance tecnológico y los cambios de la economía mundial, cada vez es más grande la contribución de las organizaciones de servicio al producto interno bruto de un país. Es más acelerado en los países subdesarrollados, pero ocurre también en los de menor desarrollo económico.



Berry y Parasuraman, mencionan que las operaciones empresariales son siempre una mezcla de transformación de materiales y servicios. Esta combinación se presenta en cinco niveles en donde se puede encontrar desde bienes tangibles con un bajo nivel de servicio, hasta servicios puros, pasando por bienes de servicio intensivo, híbridos y servicios con uso intenso de equipo tangible. Los sistemas de calidad han sido creados por la operación tangible de las empresas y hoy en día no han alcanzado el desarrollo que los procesos de servicio requieren para ser más competitivos.
“No es posible tener una segunda oportunidad de causar una buena primera impresión.”
Definición y clasificación de servicios
Un servicio es una actividad o conjunto de actividades de naturaleza casi siempre intangible que se realiza mediante la interacción entre el cliente y el empleado y/o instalaciones físicas de servicio, con el objetivo de satisfacer un deseo o necesidad.
Dada la naturaleza intangible de los servicios, el cliente los juzga a través de lo que percibe y cómo lo percibe.
La calidad de un servicio es difícil de medir, no se puede anticipar un resultado, no tiene vida, depende mucho de las personas. Todo esto hace que la calidad de un servicio sea juzgada por el cliente en el instante en que lo está recibiendo. Carlzon, popularizó estos instantes como los momentos de la verdad. Los momentos de la verdad ocurren durante la interacción personal entre el que proporciona el servicio y quien lo recibe.
La interacción de servicio no siempre es entre dos personas: puede ser entre un servidor humano y una maquina como cliente, (cajero automático de un banco).



Los recursos humanos y el servicio
Una de las diferencias más importantes entre las organizaciones manufactureras y las de servicio, es que en estas últimas el cliente está físicamente presente durante el proceso. La calidad en los servicios radica en la interacción entre seres humanos. La presencia física del cliente en las instalaciones de la empresa obliga a plantear estrategias orientadas a satisfacerlo no solo con las características propias del servicio, sino también con las características físicas de la empresa. Desde un punto de vista organizacional, en las empresas de servicio la administración del recurso humano no se enfoca solo a los empleados, sino también a los clientes; ambos son el recurso humano de la compañía, y la administración tendrá que atender las necesidades de los dos.
La administración de los clientes desde un punto de vista humano se puede enfocar desde tres perspectivas (Zemke & Bell, 1990):
• La conveniencia de tener físicamente al cliente.
• Involucramiento del cliente en la operación y administración.
• El grado de involucramiento del cliente en el diseño y proceso mismo del ofrecimiento del servicio.
Cuando la producción y entrega del servicio son inseparables, conviene negociar frente a frente con el cliente. Se requiere la presencia del cliente cuando la retroalimentación instantánea es fundamental para corregir rápidamente un servicio. Conviene analizar hasta donde se debe permitir que el cliente se involucre en decisiones de tipo operativo y administrativo que pudieran poner en juego el rol de los administradores; el cliente representa un grupo de influencia muy importante, pero no es el único y, al inferir en la administración, podría motivar conflictos de balance entre los intereses de alguno(s) de los demás grupos de influencia.



Los sistemas operativos y el servicio
Aun en las actividades que se pueden definir como puramente de servicios, existen sistemas operativos que respaldan que el empleado de servicio pueda hacer su trabajo con calidad. Por ejemplo, un hotel ofrecerá un mal servicio si el sistema de agua caliente falla. Se ha insistido bastante en que los servicios son de naturaleza diferente a los proceso de transformación, pero no se debe de olvidar que detrás de cada servicio está un sistema tecnológico que lo respalda.
La respuesta rápida a las solicitudes de los clientes se está convirtiendo cada vez más en una de las estrategias de valor más importantes para la competitividad (Schonberer.) Esta estrategia, que sería de diferenciación, no tener porque costar más si las organizaciones se enfocan a eliminar todas aquellas operaciones innecesarias que no aportan valor pero que consumen tiempo. En 1950, fue creado un concepto que se ha convertido en la guía para lograr lo anterior. Esta idea, que originalmente recibió el nombre de producción esbelta, surgió de una compaña iniciada en Toyota City, Japón, para la reducción de desperdicios, y derivó en un enfoque hacia la eliminación del desperdicio del que es posiblemente el recurso más importante para un servicio de calidad al cliente: el tiempo. La acumulación de tiempo desperdiciado afecta el tiempo de respuesta hacia el cliente, lo cual normalmente éste asocia con valor, pues mientras más rápido reciba un producto o un servicio, mayor valor podrá crear con él. El concepto de producción esbelta, que parte de la idea de que la demanda “jala” la oferta a través de toda la cadena, se basa en tres principios:
• Se deben producir partes y productos solamente cuando se requieren, “justo-a-tiempo” y no para acumular en el inventario.
• Cada individuo en el proceso debe inspeccionar la calidad que recibe de procesos previos.
• Se debe pensar en la compañía en términos de una cadena de valor que se extiende desde los proveedores hasta los clientes.
Se debe de reconocer que es mucho menos costoso retener a un cliente mediante el ofrecimiento de un producto y un servicio de calidad, que gastar cantidades enormes de dinero en publicidad para atraer nuevos clientes.
Técnicas para medir el valor al cliente
Las empresas que tienen reputación de contar con clientes satisfechos, cuentan con métodos para medir en qué tanto están cumpliendo con las expectativas del consumidor. Los métodos de investigación del grado de satisfacción de los clientes deben tener tres objetivos: ayudar a clarificar el entendimiento de la relación histórica entre la compañía y sus clientes, servir para evaluar la satisfacción del cliente con respecto a los competidores, y entender las formas en que los empleados influyen en la satisfacción del cliente.
Este estudio se debe de diseñar con base a las expectativas y la percepción de la calidad del producto por parte del consumidor. La medición de la calidad de servicios se realiza comúnmente a través de cuestionarios aplicados directamente al consumidor, los cuales se sugiere consideren tanto aspectos cualitativos como cuantitativos. Las preguntas de los cuestionarios deben ser muy especificas y fáciles de cuantificar para poder llevar a cabo análisis posteriores. En algunas ocasiones conviene realizar mediciones de calidad en servicios internos, cuando éstos afectan a los servicios externos. Los resultados de las encuestas sirven para tomar acciones correctivas o preventivas que mejoren continuamente la satisfacción del cliente.
El diseño del cuestionario sigue un patrón genérico que generalmente cubre las siguientes áreas: introducción, filtrado, demanda del servicio, problemas o quejas del servicio, grado de satisfacción y clasificación demográfica del cliente.
Debido a que muchos de los parámetros que se pretenden medir en una investigación de satisfacción del cliente son intangibles, se recomienda utilizar escalas que ayuden a cuantificarlas. Ello permite que los parámetros puedan ser comparados con la competencia, visualizados como tendencias, etc.
General Electric usa una escala de 10 puntos en la que un punto significa que el cliente tiene una impresión muy pobre de la calidad del servicio, y 10 que su opinión del servicio fue excelente. En otros casos se pueden manejar 2 o 3 niveles de respuesta, por ejemplo, sí – no, o sí-no-no sé. Por último, en ciertas ocasiones lo que interesa es la opinión del cliente en sus propias palabras, en estos casos las preguntas abiertas son lo más apropiado.
Existe una técnica estándar muy popular para medir la percepción y expectativas de la calidad de un servicio por parte un cliente cuyo nombre es SERVQUAL. En él se le presenta al cliente una serie de frases que tiene que evaluar en una escala del 1 al 7, donde 1 significa estar totalmente de acuerdo con la frase, y 7 en total desacuerdo. Se divide en cinco aspectos: tangible, confiabilidad, respuesta, aseguramiento y empatía. Se le pide al cliente que responda según su grado de acuerdo o desacuerdo para juzgar al mismo tiempo la percepción y la expectativa de cada situación.
Uso de los valores de medición del valor del cliente
La medición del grado de satisfacción del cliente no es útil si no sirve para establecer acciones de mejoramiento que permiten ofrecer mayor calidad al cliente. Para comprender el significado de la satisfacción del cliente se utiliza tres indicadores: valor agregado al cliente que compara el nivel de satisfacción de sus clientes con el nivel de satisfacción de la clientela de sus competidores, valor agregado al personal, que mide el nivel de satisfacción de sus empleados y valor agregado económico, que mide la rentabilidad financiera de su operación.





Estos indicadores sirven para reorientar el negocio si existe un claro incumplimiento con la misión de la empresa. Por otro lado, la medición de las percepciones y expectativas, a través de SERVQUAL, permite poner en evidencia cuatro aspectos que impiden alcanzar una posición competitiva:
• Realmente no conocemos lo que el cliente quiere.
• Se están monitoreando parámetros de calidad que no son importantes para el cliente.
• Los estándares de desempeño de calidad en el servicio no son competitivos.
• No se está cumpliendo en el mercado lo que se promete.
Este método ayuda a ubicar los problemas de calidad de servicio. El conocimiento cuantificado de la percepción y las expectativas, así como la medición de grado de satisfacción una vez que ha recibido el servicio, son la principal fuente de información para que las empresas realicen una planeación estratégica eficaz y de mejoramiento que incrementa su competitividad.
Medidas de satisfacción e insatisfacción del cliente y su efecto en la economía de una organización
En análisis de tendencias de la satisfacción del cliente, a través de indicadores adversos como quejas, reclamos, retrasos, etc., nos permite evaluar en forma económica el efecto de un servicio sin calidad. Los problemas de calidad en el servicio tienen un efecto más fuerte en la mente del consumidor que los de un producto porque contribuye a la formación de una imagen respecto al servicio, que se traduce en reputación. Los beneficios asociados con una buena reputación de calidad son muchos. Sirve como una coraza protectora cuando en el corto plazo se presenten problemas de calidad; el cliente no puede creer que una empresa con imagen de calidad le haya dado un mal producto, y en cierto modo se la perdona. Las empresas con mala imagen de calidad en el servicio, difícilmente tienen credibilidad en el mercado aún cuando en realidad estén haciendo las cosas mejor que otras empresas con mayor reptación. Se necesita de un plazo largo para cambiar una imagen de calidad.
Calidad total en empresa de servicios.
En general los programas de calidad total en empresas de servicio tienen la misma estructura que la utilizada para empresas de transformación.
• Involucramiento y liderazgo de la alta administración.
• Plan estratégico de servicio.
• Procedimientos para comprender las necesidades y expectativas del cliente bajo un enfoque de valor, que permita el diseño de producto o servicio que satisfaga al consumidor.
• Infraestructura de servicio por respaldo y atención al cliente, como garantías de servicio, que promuevan su credibilidad y confianza.
• Sistemas de medición del grado de satisfacción del cliente, basados en encuestas periódicas, así como en la documentación de experiencias (buenas y malas) en la relación al trato del cliente.
• Sistema de evaluación de los costos asociados (directos e indirectos) a la falta de calidad de servicio.
• Sistemas de mejoramiento de la calidad en el servicio que se basen en el conocimiento de las causas de error y su relación con la actitud y comportamiento del personal asignado para trato directo con clientes.
El mejoramiento de la calidad en el servicio se basa en el hecho de que ésta se puede observar y medir; su objetivo es exceder las expectativas del cliente a través de un enfoque positivo hacia la calidad, que haga tender las quejas por mal servicio a cero.
Se puede asegurar que las organizaciones de servicios en la actualidad deben contar con una operación flexible que responda en forma rápida a los deseos y necesidades del consumidor, excediendo sus expectativas, así como transfiriéndole valor mediante productos y servicios innovadores.
Las organizaciones de servicio no pueden operar mediante la supervisión directa de los empleados, pues un empleado de servicio interactúa más con el cliente que con su supervisor.

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