CAPÍTULO 4 TRABAJO EN EQUIPO
LA ADMINISTRACIÓN Y EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
De una administración por autoridad a una por consenso
En el enfoque de la administración tradicional, las relaciones laborales entre los trabajadores y la administración son contrarias a los principios de trabajo en equipo.
Se creía que los objetivos de los administradores y los empleados eran antagónicos (los administradores buscaban dinero y poder, los otros debían defender sus intereses para no ser afectados por la voracidad de aquéllos).
La idea de que las organizaciones son creadas para incrementar el bienestar de todos los grupos de interés e influencia asociados a ellas, no sólo los accionistas o trabajadores, y si éstos no trabajan en equipo para la satisfacción de los consumidores, ninguno podría incrementar su bienestar a largo plazo, afectando la relación administración-empleado, siendo cooperativas y no competitivas.
Es un proceso lento, entendido por los sindicatos que cooperar con la administración para que la empresa logre su meta. La alta administración debe guiar a los empleados mediante su visión, y lograr que elaboren objetivos comunes que los unifiquen trabajando en equipo en torno a la misión de la empresa, facultándolos para explorar áreas de innovación y mejoramiento continuos.
El cambio de enfoque hacia la administración participativa surgió desde hace 20 años. A principios de los ochenta Barra sostenía en que ‘’Los administradores de hoy que están bien preparados técnicamente, son líderes respetados, orientados hacia las personas y conocedores de las técnicas más modernas de las ciencias del comportamiento y de las prácticas de negocios más efectivas”.
Los administradores tradicionales no impulsan la comunicación en todos los sentidos y niveles de la estructura organizacional, no permiten el involucramiento del personal en las decisiones, y no creen que el trabajo en equipo sea el medio más eficaz para el mejoramiento de la calidad de los procesos operativos o de servicios de la empresa.
La admón. debe reconocer los logros de sus trabajadores, además deben de facultarlos para que participen en la toma de decisiones.
Miller afirma que los administradores deben realizar doce cambios de paradigma para convertir su organización en una entidad con cultura de trabajo en equipo:
• De la dirección por control, al liderazgo por compromiso.
• De las decisiones por mandato, a las decisiones por consenso.
• Del trabajo individual, al trabajo en equipo.
• De la especialización, a la orientación hacia el proceso y el cliente.
• De la asignación de la planeación, control y mejoramiento para la administración, y la ejecución para los trabajadores, a un sistema en el que todos se involucren n el ciclo completo.
• Del control mediante amenazas, al control mediante el reforzamiento positivo.
• De una estructura vertical y rígida, a una plana y flexible.
• De valores y visión no enunciados, a valores y visión compartidos por todos.
• De la corrección, a la prevención y mejoramiento continuos.
Estilos administrativos para la toma de decisiones
La promoción de una cultura de trabajo en equipo es influenciada por el estilo administrativo de su organización. Los diferentes estilos administrativos de toma de decisiones se orientan hacia cuatro aspectos:
• Disposición para compartir y poner a disposición de todos los miembros la mayor información posible.
• La rigidez en cuanto al cumplimiento estricto de normas.
• Preeminencia de factores emocionales o racionales en el proceso de toma de decisiones.
• Grado de estructuración del proceso de toma de decisiones.
El trabajo en equipo requiere una alta disponibilidad para compartir la mayor información posible con todos los niveles de la organización, flexibilidad en cuanto al cumplimiento de normas, para permitir creatividad personal, y un proceso de toma de decisiones estructurado y más racional que emocional.
Miller: Existen en general cuatro estilos administrativos para la toma de decisiones
Mandato: cuando el líder toma la decisión sin consultar a los demás miembros del grupo, es útil en situaciones de crisis, cuando se requiere una decisión pronta. Cuando en los sistemas de calidad total es principal la prevención, este tipo de decisiones debe ser excepcional, ya que podría anular todos los efectos positivos del involucramiento total que se pretende.
Consulta: consiste en que el líder solicite la opinión de los otros miembros del grupo, pero que finalmente sea él quien tome la decisión. Es la mejor manera de hacerlo cuando se desea poner en práctica un lineamiento estratégico que el líder considera vital para la organización siendo impopular entre el personal. Cuando las opiniones son variadas, la autoridad toma la decisión dada por mayoría. Este criterio se basa en la mayoría absoluta o relativa o en el promedio de las opiniones.
Consenso: un grupo de personas se reúne para considerar cierta decisión; analizan todo lo relacionado con la misma, y utilizando un método se logra que todos los miembros del equipo tomen una decisión única. El consenso consiste en buscar una propuesta aceptable para todos los miembros del grupo. Requiere tiempo, participación, habilidades de comunicación y convencimiento, pensamiento creativo y mente abierta.
Delegación: el líder autoriza a otros para que tomen la decisión. Es útil cuando se sale de control la toma de decisión sobre operaciones rutinarias. Enseña a tomar decisiones y a correr riesgos, haciendo que la administración se prepare para aceptar fracasos ocasionales y permitir equivocaciones.
Para que una empresa basada en el consenso y delegación sea competitiva, no basta en tener personas que trabajen bien individualmente ya que estropea la colaboración en el trabajo de equipo, no se debe buscar la satisfacción del jefe ya que este se coinvertiría en un líder dejando atrás los objetivos del grupo. Para que la empresa enfrente los retos debe tener un equipo colaborativo, no solo personas que trabajen alrededor de la ida del jefe.
La tendencia hacia la supervisión de grandes grupos y a los acelerados cambios tecnológicos, es necesario “autorizar” al personal a pensar, aportar ideas, para que la organización realice de una manera más eficiente la planeación y el mejoramiento tanto de sus productos como de los procesos, se conoce como facultamiento, se basa en el principio de que no se responsabilice a un grupo de individuos la calidad de un proceso si no se les otorga completa autoridad sobre la planeación, control y mejoramiento del mismo. Para esto los niveles superiores de la empresa deben ejercer un liderazgo mediante la asignación de recursos, la comunicación de la información relevante, la capacitación para apreciar a trabajar en equipo y predicar con el ejemplo trabajando en equipo en el proceso administrativo y colaborar con el área operativa para que ésta logre sus objetivos.
Delegar autoridad a un equipo no significa que la administración pierda todo control sobre él. La administración debe conservar su responsabilidad sobre la definición clara y concisa de los objetivos que persigue el grupo, responsabilizarse en asignar los recursos que se requieran, supervisar el desempeño del equipo y delimitar las fronteras dentro de las cuales el equipo puede moverse.
Toma de decisiones en grupo
Una decisión se compone de tres elementos: el problema del que se requiere tomar una decisión, los criterios a considerar y las alternativas posibles.
En el proceso de toma de decisiones en grupo, la administración decide la “mezcla óptima” entre el uso de autoridad y la libertad que concede al subordinado, las decisiones por mandato y no concede nada de libertad. Cuando delega por completo la decisión, otorga total libertad y abdica a su autoridad.
La dirección por consenso da mejores resultados que la toma de decisiones por mandato. Para lograr la calidad total es importante el proceso de toma de decisiones se base en el consenso. No implica utilizar todos los recursos posibles para lograr un acuerdo por unanimidad con la solución propuesta por el grupo. El consenso requiere disciplina para saber aceptar y apoyar la decisión tomada por sus integrantes. Para lograr estos se debe de haber escuchado atentamente a todos los miembros, haber agotado todo el proceso de análisis, y buscar siempre el logro de las metas del grupo.
El consenso se define como “la opinión colectiva de un grupo lograda a través de un proceso de comunicación abierta en el que todos los miembros participan” según Katzan. El consenso implica que todos los miembros del grupo deben aceptar la decisión, luego de un proceso de amplia discusión en el que todos hayan tenido oportunidad de opinar
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LA ORGANIZACIÓN BASADA EN EL TRABAJO EN EQUIPO
De la organización por funciones a la organización por procesos
Proceso es la interacción de personas por medio de equipos que, cuidando de seguir los procedimientos apropiados, realizan las actividades necesarias para transformar los instrumentos en un producto o servicio con un valor agregado.
Los administradores de cualquier organización moderna tienen buenas razones para crear equipos de trabajo. Los equipos de trabajo pueden tener diferentes enfoques: grupos participativos o de alto compromiso, ciclos de calidad, equipos de trabajo semiautónomos, grupos de cooperación de obrero con la administración, etc. los nombres pueden ser diferentes, e incluso el enfoque, pero todos ellos tienen en común la característica de utilizar el concepto de trabajo en equipo para ayudar a la organización a cumplir con su meta.
Definición de equipos
Para algunos autores, los grupos tienen como característica central la interacción cara a cara y la influencia mutual. Homas afirma que los grupos deben de ser lo suficiente pequeños como para que la interacción cara a cara no se pierde durante cierto tiempo.
Conceptos de participación, involucramiento y comportamiento cooperativo
La participación requerida para el logro de la calidad total involucra a todos los miembros de la organización, no solo al personal de las áreas operativas. El trabajo en equipo es útil no solamente para el mejoramiento de la calidad, sino también para su planeación, ejecución y control.
Los sistemas de calidad total se caracterizan por estar orientado hacia el consumidor, manifestar obsesión por la calidad, constante búsqueda de fallas en el sistema, facultamiento de los individuos, educación y capacitación continuos, así como por el trabajo en equipo.
El trabajo en equipo tiene muchas ventajas con respecto al individuo: el conocimiento y el compromiso colectivo son mayores a los individuales, se pueden atacar problemas más complejos, genera más ideas para análisis proporciona un sistema de pertenencias, se comparte problemas y se mejoran las relaciones interpersonales.
La participación supone que el personal de la organizaciones está compuesto por individuos inteligentes, cooperativos y maduros, que necesitan un cierto grado de autonomía para satisfacer las necesidades de su cliente.
El flujo continuo de ideas pequeñas es el concepto central del mejoramiento de la calidad.
Cuando la administración decide facultar a los empleos, debe estar dispuesta a aceptar la gran cantidad de cambios que ello generaría, ya que cuando los empleadores se sientan capases de resolver problemas, lo hacen aun a pesar de la existencia de políticas organizacionales que no lo promueven e incluso lo prohibido.
El mejoramiento de la calidad solo es posible si se logra una participación plena del personal; asimismo, los equipos son en esencia un conjunto de individuos, por lo cual el
Respeto por la cultura de cada uno de ellos es fundamental para el éxito del grupo.
Beneficios de toma de decisiones en equipo.
Cuando se trabaja en equipo se celebra con otros el éxito obtenido; igual mente se comparten los fracasos, lo cual lo hace menos doloroso. Los equipos facilitan la comunicación, necesidad natural del ser humano ignorada por la especialización e individualización del trabajo.
Situaciones si tareas propicias para el trabajo en equipo
Los equipos deben dar una intención clara de mejorar algún aspecto básico del proceso que impide que la empresa alcance algún objetivo o meta. Dyer sugiere que las organizaciones deben formar equipos de trabajo cuando se presenten algunos de los siguientes síntomas: problemas de productividad y calidad; incremento de las discusiones deterioro de las relaciones interpersonales en la empresa; confusión sobre las responsabilidades y los roles de los individuos; decisiones mal tomadas con el estilo inapropiado; apatía por el involucramiento entre los empleados; juntas de trabajo ineficientes; alta dependencia de los empleados con respecto a la administración, incluso para tomar las decocciones más insignificantes; queja de los clientes, etc.
La formación de equipos es recomendable cuando:
- se desea mejorar la comunicación entre los miembros de un grupo de trabajo
- se presenta un proyecto que por sus características reclaman la interacción de un grupo de personas
- se desea modificar el estilo de la toma de decisiones de la administración
- en caso de que el trabajo en equipo sea incongruente con el estilo del líder
Tipos de equipos y formas de funcionamiento
Los equipos están conformados por individuos independientes.la naturaleza de esta independencia baria, lo cual da como resultado 5 enfoques generales en la formación de equipos:
· Grupos de una misma área funcional
· Grupos de diferentes aéreas funcionales, pero con objetivos organizacionales en la formación por un mismo proceso.
· Grupos formados temporalmente para realizar una tarea específica, relacionada con un estudio interno de la empresa, o para algún proyecto que involucre clientes o proveedores.
· Grupos formados por personas cuyo trabajo es interdependiente, esto es, que existe entre ellos una relación cliente-proveedor interna, sean o no sean de la misma área funcional
· Grupo de personas con habilidades complementarias para el logro de una determinada meta.
Miller y Howard menciona que existen 3 tipos de equipo:
Equipos funcionales: formado por personas que realizan trabajos iguales y que por lo tanto, utilizan las mismas habilidades.
Equipos interfuncionales: integrado por individuos con distintas habilidades y funciones, pero que en equipo atienden el mismo proceso y a los mismos clientes.
Equipos multifuncionales: compuestos por miembros permanentes asignados a un proceso pero, debido a que tienen habilidades diferentes pueden realizar funciones diversas.
Los equipos pueden ser:
Formales: equipos oficial mente formados por la organización como parte de su estructura.
Informales: son voluntarios y ajenos a la estructura de la empresa, normalmente creados por el interés particular de los que lo forman
En cuanto al nivel de autoridad y poder se concede a los equipos, estos se pueden clasificar en:
Participativos: la participación de los empleados se limita a sugerir a la administración las acciones del mejoramiento, pero no están autorizados para la toma de decisiones
Facultados: son aquellos en los que el grupo tiene autoridad para tomar decisiones sobre algún proceso en particular, de esta forma los administradores pueden concentrar sus esfuerzos en las mejoras al sistema y así proporcionar más valores como compañía a los grupos de interés.
Autodirigidos: tienen poder para tomar decisiones operativas en el proceso diseñado por la administración.
CREACION DE LA INFRAESTRUCTURA PARA UN PROGRAMA DE TRABAJO EN EQUIPO
Etapas del desarrollo y formación de equipos de trabajo
Siempre en todos los equipos de trabajo antes de tener una estructura eficaz y colaborar unos con otros para la solución de problemas, estos pasan por etapas evolutivas.
En un principio empiezan por conocerse no como miembros de una empresa sino como un grupo que persigue un objetivo en común. En esta etapa el coordinador del grupo se encarga de hacer que los miembros se integren y todos puedan dar lo mejor de sí.
En la siguiente etapa cuando ya hay mas comunicación y se dan opiniones y puntos de vista con más confianza. También es en esta fase donde pueden surgir conflictos y problemas, estos deben ser resueltos antes de alcanzar la siguiente etapa. Es en esta donde los miembros del grupo aprenden a respetar las opiniones de sus compañeros, este proceso no es muy rápido, una vez logrado incrementa el desempeño del grupo. El reto es crear un espíritu de trabajo en equipo y encontrar la forma de vencer obstáculos tales como la división, la desconfianza o la rivalidad entre los miembros de un grupo.
Stahl 1995, dice que, una organización que desea emprender el viaje hacia el trabajo en equipo como cultura de trabajo evoluciona de una etapa en la que no cuenta con equipos, a una de equipos participativos y luego a equipos facultados, que finalmente se vuelven equipos Autodirigidos.
Desarrollo de la infraestructura para el trabajo en equipo
El trabajo en equipo no precisa de un cambio estructural de la organización. Sin embargo, precisa la asignación de nuevas responsabilidades a ciertos miembros.
Es necesario contar con un comité directivo de calidad que administre todas las actividades de mejoramiento de ésta a través der los grupos de trabajo. Este comité debe contar con un coordinador, que será el ejecutor de las decisiones.
Se recomienda que existan grupos asesores que proporcionen apoyo a los equipos. Por otro lado, cada grupo debe contar con un coordinador o líder.
El primer paso es seleccionar el tema, este debe ser interesante y su resultado debe apoyar la misión de la empresa, debe estar asociado y debe de tener relación con un área en donde exista espíritu de colaboración del personal.
Para empezar el proyecto se deben identificar los objetivos, para determinar los recursos económicos que se deben necesitar para seleccionar el líder, asignar u asesor de calidad y elegir a los demás miembros del equipo
La estructura del equipo debe de incluir un director que guie y proporcione recursos necesarios; un líder para cada equipo que se encargue de la logística y que conduzca las reuniones; un asesor de calidad que se encargue de la metodología para solucionar problemas, el manejo de grupos y miembros del equipo que son los principales colaboradores en el proyecto.
Puesta en marcha del trabajo en equipo para el mejoramiento de la calidad
Para comenzar el programa de trabajo en equipo requiere un proceso de planeación, donde se decide el tipo e participación mas adecuado según las condiciones culturales de colaboración en la empresa; publicidad para promover el concepto a los empleados; condiciones y el momento adecuado para iniciar y el mecanismo para medir el desempeño de los grupos.
Estas son algunas recomendaciones para la implantación efectiva de equipos de trabajo:
· los miembros deben reconocer las metas importantes para ellos y la empresa.
· Los miembros deben ser asignados a un grupo de acuerdo a sus habilidades y potenciales, no por su personalidad.
· Monitorear las reuniones y actividades del grupo para no dejar que los obstáculos iniciales sean más complejos.
· Desarrollar un código de conducta, asi como reglas para que este se cumpla.
· Los ´primeros proyectos y objetivos deben ser orientados a aprender a trabajar en equipo, sin importar el resultado.
· Los equipos deben recibir oportunamente la información para que sea relevante para su desempeño.
· Los miembros deben conocerse personalmente.
La implantación de los equipos de trabajo se apoya en los siguientes elementos:
· La estructura de comunicación que asegure el flujo de información requerido para la toma de decisiones.
· La selección del tipo de toma de decisiones.
· La determinación de los estándares de evaluación para controlar el avance de los proyectos.
· La asignación de recursos para que los grupos operen y para el reconocimiento de sus logros.
· El financiamiento para la puesta practica de las acciones de mejoramiento que propongan los equipos.
· Orientación y supervisión de los equipos para que tengan mejor desempeño.
El proceso de implantación de grupos ocurre en cuatro fases, primero se asigna un grupo administrativo para la creación de la infraestructura. Luego se desarrolla un plan que indique el momento y la forma más apropiados para que comiencen a operar los grupos piloto. En la tercera fase se pone en marcha el programa con los grupos piloto. Por último, se extiende el programa al resto de la empresa.
Es importante que los primeros proyectos que realice un grupo sean retadores, también es necesario que el grupo aun no tiene sus habilidades desarrolladas al máximo.
El proyecto piloto es el que crea la confianza entre los miembros del grupo. Se recomienda que este proyecto sea presentado a los directivos de calidad.
Capacitación para la participación e involucramiento de los empleados.
La capacitación es esencial para el éxito de un programa de involucramiento de empleados a través del trabajo en grupo, ya que los dos principales objetivos de un proceso participativo son el mejoramiento de los procesos y el incremento de la moral del grupo.
La capacitación tiene que considerar la preparación escolar, el nivel educativo y la experiencia de los empleados, ser congruente con los objetivos de la empresa, y estar diseñada como un programa educativo para adultos. Además tiene que ser práctica, con ejemplos lo mas adaptados a las operaciones de la empresa.
Superación de obstáculos durante la formación y operación de equipos
Los obstáculos más importantes que comúnmente se presentan durante el trabajo en equipo son:
· Pérdida o disminución del entusiasmo del grupo.
· Desarrollo de un sentimiento de abandono y poco apoyo.
· Extravió del objetivo o identidad del grupo.
· Generalización de discusiones improductivas entre los miembros del grupo.
· Aparición de conflictos interpersonales.
· Falta de dirección por parte de la administración.
DINAMICA DE OPERACIÓN Y COORDINACION DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO
Definición y revisión de objetivos.
El establecimiento de objetivos es uno de los métodos más probados para mejorar y dirigir el desempeño. Los objetivos de un equipo de trabajo deben ser retadores, pero alcanzables de acuerdo con los recursos y limitaciones del equipo; es necesario que sean claros, entendibles y asociados con los objetivos de la empresa; además, deben ser medibles y congruentes con las políticas y directrices de la empresa; de la misma y apuntar hacia el cumplimiento de su misión. Los objetivos deben ser elaborados por medio de una frase que incluya un verbo de acción, el objetivo numérico, el proceso con el que se relaciona, y el tiempo en que se espera lograr.
Una vez que se han determinado los objetivos del equipo y existe un compromiso por lograrlos, los miembros del grupo deben fijar y negociar con el resto sus objetivos personales en función de su capacidad de colaboración con el objetivo grupal.
Roles, responsabilidades y características de comportamiento de los miembros del equipo.
Beene y Sheats mencionan que existen doce diferentes roles que pueden asumir los miembros de un grupo: iniciador, buscador de información, buscador de opiniones, proporcionador de información, proporcionador de opinión, elaborador, coordinador, orientador, evaluador, energizador, técnico en procedimientos y registrador.
Katzan presenta los siguientes ocho roles individuales de comportamiento entre los miembros del grupo: el agresor, el bloqueador, el buscador de reconocimiento, el confesor, el juguetón, el dominador, el buscador de ayuda y el defensor de ciertos intereses.
Belbin presenta una clasificación de roles que pueden ser útil para entender el comportamiento de los miembros de un grupo, así como para la selección de los mismos.
De acuerdo con el objetivo de cada equipo de trabajo, este se debe integrar como miembros cuyas funciones suelen estar entre las siguientes: miembros de participación, que son el núcleo de trabajo asignado para la tarea del equipo; coordinador que es quien aglutina los esfuerzos de los miembros de participación y los especiales para el logro de la meta; asesores especializados en el tema que el equipo está tratando; y clientes o proveedores, si es el problema está directamente relacionado específicamente con alguno de ellos.
El coordinador debe ser una persona estable, dominante, extrovertida, de inteligencia normal, comunicativa, disciplinada y altamente preocupada por el cumplimiento de objetivos. Los miembros o colaboradores de un equipo deben ser controlados, eficientes, sistemáticos, metódicos, poco tolerantes con las ideas vagas, y no fáciles de vencer. Pueden mostrar diferentes opiniones de acuerdo con sus propios intereses o su personalidad. Pueden ser cuestionadores, jueces, pragmáticos, investigadores, saboteadores etc.
Planeación de las reuniones de equipo: ambiente y tiempo.
Las reuniones en equipo deben ser eficaces y bien planeadas para tener éxito. Para que una reunión de equipo tenga éxito, se debe contar con un coordinador de equipo bien preparado para realizar esta tarea, es recomendable planear adecuadamente el ambiente de trabajo, escogiendo una sala cómoda donde no haya interrupciones ni distracciones. En la sala, la ubicación de las sillas debe ser de tal forma que todos los miembros puedan ver directamente, lo cual mejorara el proceso de comunicación. Conviene decidir con anticipación la hora y día de reunión, la frecuencia de las reuniones, la duración de cada una de ellas, y ser estricto con la puntualidad del inicio y la terminación de las mismas.
Elementos de las reuniones del equipo y sus normas operativas.
Las reuniones de equipo se pueden orientar hacia diversos aspectos, como la revisión del desempeño del grupo y el avance en el logro de sus metas, u otorgar el reconocimiento por el éxito alcanzado, planear el trabajo por venir, resolver problemas, proporcionar e intercambiar información etcétera.
Normalmente esta meta no se puede lograr en una reunión, por lo que a su vez cada reunión debe tener un objetivo especifico según sea el avance dentro de la totalidad del proyecto. Las actividades de la agenda se deben organizar por prioridad, ya que es recomendable que las reuniones tengan una duración fija, no una cantidad de puntos fijos a cubrir.
Se recomienda que la agenda sea distribuida con antelación. La estructura general una agenda para el trabajo en equipo contiene comúnmente los siguientes elementos:
1 Revisión de la Agenda.
2 Repaso de los acuerdos y temas pendientes de la reunión anterior.
3 Revisión del progreso del equipo en el logro de las metas.
4 Aclaración de los objetivos de la reunión a la que corresponde la agenda.
5 Plan de actividades a cubrir durante la reunión.
6 Desarrollo del plan de actividades.
7 Asignación de tareas a los miembros del grupo.
8 Planeación de la siguiente reunión.
Durante las reuniones se debe revisar el avance del proyecto y el cumplimiento de objetivos parciales e, igualmente, distribuir una agenda por adelantado.
Algunos puntos importantes que se deben evitar en las juntas son el ausentismo, la fijación de objetivos poco realistas, la impuntualidad, las discusiones demasiado largas y no fijar un límite a la duración de las mismas.
Mecánica operativa de un equipo de trabajo
Para formar un equipo se deben seleccionar las personas apropiadas para el proyecto que se pretende realizar, y no al contrario. Se debe buscar que los miembros tengan interés en el proyecto, sean accesibles y tengan la experiencia necesaria, así como la disposición para colaborar efectivamente.
En cuanto a los facilitadores, su misión más importante es lograr que el trabajo en equipo se realice de la manera más fácil posible. Igualmente deben asegurar que el equipo utilice las técnicas apropiadas para la solución del problema que se esté abordando.
Algunas veces los problemas que tienen que abordar los quipos de trabajo son demasiado grandes, por lo cual conviene dividirlos en pequeños proyectos que serán analizados. Subdividir los grupos, o hacer trabajar a varios en forma conjunta es una situación natural en tanto los quipos adquieren experiencia.
Las normas de conducta de un equipo son el conjunto de reglas que guían el comportamiento de sus miembros. Un equipo con normas estrictas y alta cohesión tendrá siempre un alto desempeño. Si las normas son laxas, el desempeño será bajo, aun en equipo con alta cohesión. Por otro lado, equipos sin cohesión, pero con normas estrictas, solo podrán tener un desempeño moderado.
Sistemas de reforzamiento: el reconocimiento.
Es importante que los miembros de un equipo sientan que la administración los trata a todos con justicia y en forma imparcial. Se recomienda recompensar todo intento individual por adquirir nuevas habilidades personales que contribuyan al éxito del grupo.
Para lograr una alta motivación en el trabajo en equipo, es necesario proporcionar un reforzamiento positivo a los miembros del mismo. E l reforzamiento positivo no tiene que ser formal y estructurado. Se debe buscar que sea algo variado para que las personas no se condicionen a un cierto tipo de reforzamiento.
El reconocimiento debe ir directamente hacia el individuo, dando a conocer la causa especifica por la que se otorga. Además, debe ser un medio para cubrir necesidades insatisfechas de cada individuo.
Entre los tipos de reconocimiento más utilizados, se encuentra la publicación de los logros de los equipos en la revista de la compañía o en alguna otra especializada en el tema, o incluso en el periódico local.
Coordinación de los esfuerzos de los miembros del equipo.
La coordinación de los esfuerzos de un grupo se debe orientar al manejo eficaz de las discusiones que se generen, a asegurar que el equipo cuente con los recursos e instalaciones necesarias para trabajar, a propiciar un ambiente en el que se generen nuevas ideas, a guiar el proceso de toma de decisiones para la selección de las mejores ideas y a manejar adecuadamente los conflictos humanos que se presenten durante el trabajo en equipo.
El coordinador o líder de grupo ayuda al facilitador durante la capacitación de sus compañeros de grupo, es responsable del trabajo de su equipo, planea la agenda de las reuniones, asegura el cumplimiento de políticas por parte del grupo y sus miembros, participa en el análisis y solución de problemas, y dirige la presentación de los resultados a la administración.
Los miembros de un equipo tienen la obligación de atender las juntas; respetar el código de conducta del grupo; colaborar en la identificación, análisis y solución de problemas; participar en las presentaciones de los resultados obtenidos a la administración, y entusiasmar a sus compañeros para que sigan participando.
Un buen líder de grupo tiene las siguientes características:
· Estas siempre seguro de que el grupo no ha perdido de vista su propósito, metas y objetivos.
· Desarrolla en miembros de su equipo un espíritu de colaboración y confianza mutua.
· Se asegura de que en el grupo exista una mezcla apropiada de habilidades, según sean las metas a lograr.
· Maneja las relaciones con personas ajenas al grupo.
· Crea oportunidades de desarrollo para todos los miembros del grupo.
· Cuida que el grupo no se desvié hacia problemas irreales fuera de su alcance.
Es necesario que cada líder de grupo tenga asignado a un miembro del equipo como líder suplente, ya que es la única posición que no puede quedar vacante durante una reunión de grupos. Los líderes de un equipo pueden ser formales (designados explícitamente por la organización para dirigir el equipo), o informales (que son los que buscan influir en los miembros del equipo, positiva o negativamente, sin el consentimiento explicito de la administración).
Habilidades requeridas para facilitar la labor del equipo
La administración debe ayudar a que el equipo, en lo general, realice mejor su tarea. A este proceso de eliminación de obstáculos se le conoce como facilitación, en lo particular, el coordinador del grupo debe mostrar ciertas habilidades y actitudes para que el equipo logre un mejor desempeño. Debe saber escuchar atentamente y juzgar las aportaciones de los miembros de forma imparcial. Para mejorar la comunicación, el coordinador debe saber cuándo lanzar una pregunta abierta que despierte el interés del grupo, o que integre la participación de algún miembro en particular. Debe tener sensibilidad para manejar el aspecto emocional del grupo y mostrar empatía con los miembros que así lo requieran para reducir la ansiedad provocada por algunas discusiones. Por último, debe desarrollar la habilidad de parafrasear para utilizar este recurso cuando convenga clarificar las opiniones de algún miembro, en el momento que haya que resolver conflictos entre ellos o en el instante que alguien no sepa cómo expresar algo.
Guías para el funcionamiento exitoso de un equipo de trabajo.
Para que un equipo sea exitoso debe haber congruencia entre los objetivos individuales y los del grupo, se debe reducir al máximo la competencia entre los miembros para que exista la comunicación, el respeto y el entendimiento mutuo que se necesita para la participación total.
Hackman dice que la efectividad de un equipo empieza desde el contexto organizacional que refuerza las habilidades para el trabajo mediante los sistemas de reconocimiento educacional y de información, así como el diseño del grupo mismo, para que con la sinergia creada por el grupo y la asignación de recursos apropiados para la realización de la tarea del mismo, se logren los objetivos que este persiguen.
Para muchos autores, la implantación de equipos de trabajo en una organización requiere que la administración esté convencida de que estos mejoran el desempeño de la empresa. Para Katzenbach es necesario que existan además las siguientes condiciones: los equipos deben enfrentar retos significativos para su capacidad potencial de desempeño; los resultados esperados de los proyectos asignados a los equipos deben buscar un balance entre los intereses de los clientes, los empleados y los accionistas; nunca se deben perder de vista que el trabajo en equipo coordina los esfuerzos de individuos, que en lo particular necesitan de un reconocimiento personal, así mismo, la disciplina dentro del equipo y en la organización es básica para crear el ambiente necesario para el trabajo en grupo.
El buen manejo de las discusiones de grupo es importante para la eficacia de una reunión. Para esto, los miembros deben estar seguros de que tienen claros todos los puntos a tratar durante la junta, y saber escuchar con atención todas las opiniones de los compañeros; el moderador debe procurar una participación balanceada de todos los participantes , en ocasiones sintetizar lo comentado hasta el momento, administrar adecuadamente el tiempo, saber terminar con discusiones improductivas, evaluar en forma continua el proceso de juntas, y buscar el consenso una vez que un tema se ha analizado lo suficiente.
Las actividades de trabajo en grupo pueden convertirse en parte de la cultura organizacional si existe un Compromiso sostenido de la administración por apoyar el facultamiento de los empleados para la toma de decisiones por consenso.
El interés de los individuos por su propio desarrollo se refuerza al sentirse satisfechos de ser reconocidos por sus logros como grupo, al mejorar sus habilidades y contribuir al logro de las metas de la empresa, y hacer del mejoramiento continuo una forma de vida.
EL DESEMPEÑO Y COMPORTAMIENTO HUMANO EN EL TRABAJO EN EQUIPO.
El trabajo en equipo como un valor cultural
La complejidad de la mayoría de los procesos no pueden ser subdivididos para ser controlados en forma efectiva por un solo individuo, lo que hace evidente la necesidad del trabajo en equipo. Los individuos tienen que aprender a trabajar en forma eficiente, dentro de un ambiente de interdependencia, confianza y comunicación libre.
En toda organización existe un proceso de maduración hacia el trabajo en equipo como valor cultural. La administración, alta y media, debe orienta su estilo de toma de decisiones hacia uno participativo, basado principalmente en la búsqueda de consenso. Los proyectos que manejen los grupos deben ser de calidad, y tratar de llevarlos a cabo, o al menos precisar la causa de la no puesta en marcha del mismo.
Mediante el trabajo en equipo, los administradores y los empleados aprenden a colaborar con un objeto común, a compartir información, a tomar decisiones por consenso y a aceptar con madurez la retroalimentación.
Cómo trabajar en equipo
Para el desarrollo de habilidades en el trabajo en equipo se recomienda identificar a los “héroes” informales y a los líderes formales, reconocer las características culturales, crear un sentimiento de pertinencia e identificación, compartir la información de una manera franca y abierta, motivar la participación voluntaria, recompensa la cooperación por igual a todos los miembros, fijar objetivos realistas, abrir canales de comunicación, buscar nuevas oportunidades para el proceso de cambio y crear un ambiente de confianza mutua.
Es importante cuestionarse siempre si la administración ayuda a que el personal aprenda las habilidades requeridas para trabajar en equipo, las cuales se pueden clasificar según cuatro dimensiones
· Las habilidades naturales que posee actualmente una persona.
· La capacidad para trabajar sin supervisión.
· La aptitud para desempeñar roles de liderazgo.
· La capacidad para aceptar el rol de seguidor bajo ciertas circunstancias.
Permiten estimular el desarrollo y desempeño, entre los obstáculos miembros de un grupo. Entre los obstáculos están el sentirse lo suficientemente fuerte en una y no dar importancia a las otras, y enfrentar conflictos psicológicos como la desconfianza sobre la colaboración de los otros, o ser demasiado dependiente de los compañeros.
Un equipo exitoso tiene objetivos y metas claras, los roles de los miembros bien determinados, un proceso de comunicación fluido, miembros cuya conducta de colaboración favorece tanto la armonía como la participación balanceada para el trabajo en grupo, un proceso de toma de decisiones bien definido y previamente acordado por todo el equipo, normas bien definidas y un método para encontrar la raíz de los obstáculos.
Comprensión y evaluación del desempeño humano
Cuando un equipo alcanza la madurez puede entrar en una situación de autodirección y autonomía. El desempeño de un equipo maduro siempre será mayor a la suma del desempeño individual.
El individuo trabaja é interactúa en un sistema social y sistemas tecnológicos, y que mientras más congruentes sean éstos con las características del individuo, mejor desempeño podrá tener.
Si el desempeño de un individuo no es el adecuado. Se debe investigar si es porque no puede o no quiere. El primero de selección o de capacitación; el segundo, de retroalimentación y reforzamiento.
Si un equipo no logra el desempeño que de él se espera, la administración debe preguntarse si el grupo conoce los objetivos y si está recibiendo retroalimentación negativa si ésta es objetiva, puntual, no arbitraria y oportuna, serán mayores los beneficios que los conflictos.
Actitudes y conductas: el desarrollo de un código de conducta
Estas actitudes y conductas dañen lo menos posible al grupo, y le permiten cumplir con sus objetivos, es conveniente que cada grupo desarrolle su propio código de conducta.
· Asistir a todas las reuniones
· Colaborar activamente con las obligaciones del grupo
· Criticar constructivamente las ideas pero no a las personas que las aportan
· Escuchar atentamente las ideas de los otros miembros, iniciar y terminar puntualmente a las reuniones de equipo
· Concretarse al tema en cuestión, hablar uno por uno, ser francos y honestos, etc.
Para eliminar una conducta indeseable, el coordinador debe estar atento a descubrir cuáles son los factores o situaciones que motivan la presencia de dicha conducta.
Manejo de conflictos humanos en el trabajo en equipo
Algunos síntomas de la presencia de conflictos son la ausencia de discusiones equilibradas en donde los argumento de alguien con poder dominan la escena de análisis, la generalización de las votaciones por la poca capacidad del grupo para obtener el consenso, la apatía de los miembros, comentarios despectivos y las desviaciones hacia otros temas.
Manejo de los resultados del involucramiento de los miembros del equipo
La administración es responsable del funcionamiento de los equipos.
Mediante el trabajo en equipo mejora el desempeño de cualquier organización. Mejora la calidad y el precio de los productos o servicios que entregamos a nuestros clientes y mejora utilidades.
La retroalimentación es la información que se comunica a un individuo o grupo sobre su desempeño. La retroalimentación debe ser oportuna, especifica y fluir con la mayor frecuencia posible; debe darse con una actitud positiva y constructiva que ayude a los miembros a saber cómo se están desempeñando, estimulándolos a seguir con ímpetu en el logro de sus objetivos.
La efectividad de un grupo se mide tomando como referencia el cumplimiento de los objetivos, los cuales se pueden orientar hacia cuatro aspectos de mejoramiento: calidad, productividad, servicio y condiciones de trabajo.
El trabajo en equipo como estructura de soporte para el cambio
La administración del cambio es más efectiva mediante el trabajo en equipo, ya que se intercambia información, se comparten recursos, se integran objetivos, se involucran personas en el aprendizaje mutuo. Para que el trabajo en equipo impulse el proceso del cambio organizacional se necesita una masa crítica de personas involucradas en el proceso participativo.
El trabajo en equipo influye en las personas de tal forma que refuerzan su compromiso por adquirir conocimientos acerca de la manera en que opera la empresa y cómo pueden contribuir los individuos en forma continua a la administración del cambio.
Para asegurar la motivación de los miembros, así como un interés permanente por la cultura de colaboración, Dennis recomienda se demande de ellos un alto desempeño, se les seleccione de acuerdo con sus habilidades actuales y potenciales, se pongan particular atención a las primeras reuniones mientras el equipo no esté maduro, se fijan reglas claras de comportamiento, se les mantenga informado de cualquier hecho que pueda ser relevante para el proyecto en que estén involucrados, se les evalúe su desempeño y se les recompense
¿Quiénes son Howard y Miller alv?
ResponderEliminarMu urge.
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