CAPITULO 6 CALIDAD EN LA OPERACIÓN Y EL PRODUCTO O SERVICIO
EL DISEÑO DEL PRODUCTO O SERVICIO
La satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente
Cuando alguna persona u organización tiene una necesidad específica, busca un producto para satisfacerla.
El enfoque japonés para la manufactura y producto se orienta hacia tres aspectos: decidir lo importante, diseñar para producir las variables y optimizar el producto
Entre las muchas técnicas que se han creado en este sentido, los japoneses han creado para “decidir lo importante” cuyo nombre es despliegue de la función de calidad (QFD).
El despliegue de la función de calidad (QFD
Cada paso del proceso de construcción de orientada hacia el cumplimiento de los requerimientos del cliente. Así nació la función del despliegue de la calidad.
Con el paso del tiempo, esta técnica a recibido otros nombres, como por ejemplo, la voz del cliente, la casa de la calidad, ingeniería orientada hacia el cliente, matriz de planeación del producto y matriz de decisiones.
El procedimiento completo QFD abarca cuatro fases. En la primera, que se enfoca en el diseño general del producto, se relacionan y evalúan los atributos requeridos por el cliente con las características técnicas del producto, lo cual da como resultado las especificaciones de diseño.
El siguiente paso del análisis es realizar, de acuerdo con la opinión del cliente, una evaluación competitiva para verificar si los atributos requeridos por el cliente, que hasta este momento son la opinión de un grupo representativo. Esta evaluación utiliza información comparativa proporcionada por los clientes, que ayuda principalmente a descubrir con perciben estos nuestro producto con respecto a nuestros competidores. Los clientes evalúan los atributos de cada competidor en una escala de 0 a 5 donde el 0 representa que no se tiene respuesta para esa evaluación, 1 significa que los clientes consideran que tiene una mala imagen del competidor en cuanto el atributo a cuestión, 2 que la imagen es regular, 3 que es buena, 4 muy buena y 5 excelente.
El diseño del producto o servicio
Las decisiones que se tomen durante la fase de diseño del producto o servicio afectan no solo a lo relacionado con las expectativas y necesidades del consumidor.
Entre estos costos no solamente se encuentra el precio que pagara por el producto al adquirirlo, sino también los que se presentaran posterior mente, como son los de instalación, mantenimiento, operación y servicio, capacitación y entrenamiento, e incluso las asociados con desecharlo una vez que se presente el momento.
El diseño de un producto se realiza a través de un procedimiento de seis fases:
Fase 1. Consiste en la conceptualización de la idea, a partir de la creatividad de algún diseñador que cuenta con información del consumidor proveniente' de' los resultados de un estudio de QFD.
Fase 2. Se realiza el diseño en detalle por medio de la comparación y evaluación de la factibilidad técnica-económica de varias diseños alternativos, proceso del cual surgen las especificaciones técnicas del producto.
Fase 3. Se construye el prototipo, El prototipo no necesariamente se lleva a cabo mediante el mismo proceso que se utilizara cuando el producto se elabore en grandes volúmenes; inicialmente puede ser hecho a mano, en madera, barro o plastilina.
Fase 4. Durante esta etapa se somete al prototipo a diversos tipos de prueba. Inicial-mente, la prueba mas importante es la de operación del producto, esto es, que realice las funciones que se esperan de el. Se llevan a cabo pruebas de resistencia, de esfuerzo, de vida, etcétera. Es importante que en la realización de todas estas prue¬bas se consideren las condiciones ambientales en que se desempeñara el producto con el objeto de exponerlo a situaciones lo mas parecido a la realidad en la que el consumi-dor lo utilizara. En el diseño propuesto se deben proporcionar las especificaciones con el mayor nivel de detalle posible del producto, sus materias primas y partes compradas, los componentes a ser fabricados internamente, el proceso de ensamble y empaque, los detalles de almacenamiento y manejo del producto, e incluso los procedimientos de instalación y uso por parte del consumidor.
Fase 5. Es necesario que el diseño propuesto que resulta de la fase 4 sea revisado por un comité similar al formado en el QFD inicial para asegurar que no haya habido malas interpretaciones 0 desviaciones con respecto a lo que realmente se quiere del producto. Este comité puede estar integra¬do por consumidores, proveedores, compradores, técnicos de procesos y calidad, per¬sonal de manufactura, de almacenes, de garantía de producto y servicio, de ventas, etcétera, De este proceso de revisión del diseño, una vez que son incluidas las recomendaciones del comité de revisión, se obtiene el diseño revisado del producto.
Fase 6.Es necesario realizar una corrida piloto de producción con el objeto de analizar físicamente el comportamiento de las tolerancias durante el proceso de producción y ensamble. De esta fase pueden resultar ideas para la simplificaci6n del proceso de manufactura, reducción de costos de fabricación, ahorros en materiales, estandarización de partes para mejorar la intercambiabilidad de las mismas con otros productos o para la optimización de inventarios.
• Existe otra técnica que se conoce como ingeniería del valor o análisis del valor que puede ser utilizada como alternativa al procedimiento descrito anteriormente, y cuyo objeti¬vo es evaluar el diseño de un producto para asegurar que las fundones esenciales del mismo se lleven a cabo al menor costo global posible, tanto para el fabricante como para el usuario (Juran y Gryna, 1988).
• Todo producto tiene un objetivo que cumplir en cuanto a la satisfacción de las necesida¬des del consumidor los productos cuentan con funciones básicas y funciones secundarias. Se puede introducir el concepto de diseños robus¬tos. El termino se refiere a la capacidad que puede tener un producto para mantener su desempeño, incluso en presencia de factores de ruido ambiental, que bajo otras circunstancias lo afectarían. La idea es que el producto tenga la capacidad de mantener su desempeño a un costa menor.
• Desarrollar un diseño robusto implica encontrar la combinación optima de variables de entrada (insumos) y de proceso que disminuyan al mínimo el efecto de las variables de ruido sobre la variable de salida de interés,
En las siguientes fases la correlación y evaluación se realiza éntrelas especificaciones de diseño y las características de los principales componentes o partes del producto (fase de diseño a detalle), de lo que resultan las especificaciones convenientes para estas; después, las especificaciones de los componentes se correlacionan y evalúan con las características del proceso de producción (fase del proceso), obteniendo como resultado las especificaciones de este; finalmente las especificaciones del proceso con las características de producción ( fase de producción),
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DE LOS INSUMOS
Diseñar el producto y/o servicio de acuerdo con lo que el consumidor busca en el es un primer paso importante; sin embargo, la calidad de fabricación que podamos obtener en el producto final depende de la calidad y uniformidad de las materias primas y de los servicios que requiere el proceso para este fin.
Dichos procedimientos se orientan hacia cinco actividades que de acuerdo con juran, para asegurar la calidad de los insumos:
1. Definir el programa de calidad que se necesita pongan en operación los proveedores para cumplir con los requisitos que la empresa requiere en sus insumos.
2. Seleccionar proveedores con potencial para asegurar la calidad de los insumos.
3. Evaluar el desempeño de los proveedores de acuerdo con los criterios previamente establecidos.
4. Cooperar con los proveedores, además analizar procesos de planeación y mejoramiento de calidad conjuntos.
5. Certificar a los proveedores que cumplan con los requisitos estipulados en el programa de calidad.
Cuando se habla de calidad de los insumos, se refiere también a la capacidad de los procesos de los proveedores para mantener una calidad uniforme, esto tiene un efecto directo sobre la productividad del proceso y el costo del producto y sobre su competitividad en el mercado.
Desde la perspectiva de la calidad y la productividad, factor indeseable es precisamente la variabilidad de los parámetros principales de las materias primas, lo que a su vez afectara la calidad de salida de los procesos, los tiempos y costos de fabricación con la consecuente disminución de la productividad de la operación.
La evaluación de la capacidad potencial de un proveedor se concreta por medio de un procedimiento de auditoria que se realiza con un estudio en el que se cuestionan diversos aspectos de su operación. La auditoria de cada una de estas areas se realiza mediante una serie de cuestionamientos que son evaluados con base en una calificación numérica según el estado que guarden.
CALIDAD DEL PRODUCTO
Enfoque: porcentaje de fallas encontradas en el proceso o en el producto terminado en el campo, que puede estar directamente relacionado con problemas de calidad de la materia prima.
Indicador: numero de fallas por este concepto dividido entre el numero de fallas totales tanto en el proceso como en el campo. Valor ideal= 0.
CAPACIDAD POTENCIAL DE LOS PROCESOS DEL PROVEEDOR
Enfoque: medir directamen te el índice de capacidad del proceso que normalmente se pide al proveedor que proporcione como información en el certificado de calidad que acompaña a cada lote.
Indicador: índice de capacidad de proceso. Valor ideal= mientras mas grande, mejor.
TIEMPO DE ENTREGA
Enfoque: a partir del supuesto de que es igualmente perjudicial recibir el producto antes de la fecha solicitada (debido a los trastornos que puede causar en el almacenamiento) como después (por consecuente atraso en el programa de producción) este facto debe medirse mediante el calculo del numero de días promedio que el producto fue entregado fuera de la fecha acordada con el proveedor.
Indicador: numero total de días de atraso + numero total de días de anticipación, todo dividido entre el numero de pedidos realizados durante el periodo de análisis. Valor ideal= 0.
CALIDAD DEL SERVICIO EN CASO DE RECLAMACIONES
Enfoque: este factor puede ser medido mediante una combinación del tiempo de respuesta del proveedor para atender una reclamación y la efectividad con que estra fue realizada.
Indicador: numero de horas totales que utilizo el proveedor en atender un reclamo + numero de horas total requeridas para resolver completamente los problemas, todo dividido entre el numero de reclamaciones ocurridas durante el periodo de análisis. Valor ideal= 0.
COSTO TOTAL EN EL QUE SE INCURRE CON EL PRODUCTO DURANTE TODO EL CICLO DE FABRICACIÓN
Enfoque: al costo de la adquisición de la materia prima se le debe agregar el costo que se genera cuando disminuye la productividad estándar debido a problemas con la materia prima durante el proceso de elaboración.
Indicador: costo de adquisición dividido entre el costo de adquisición + el costo asociado a la disminución de productividad debido a problemas de calidad de esa materia prima. Valor ideal= 1.
Una vez que se hayan evaluado todos estos factores de cada proveedor, s puede obtener un índice comparativo en una escala de 0-1, de tal forma que si se le asigna una ponderación a cada factor se puede obtener una evaluación global individual.
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
EL DISEÑO DE LAS OPERACIONES DE MANOFACTURA Y/O DE SERVICIO
Una vez que se conocen las especificaciones técnicas de diseño del producto y que se cuenta con insumos de calidad, se debe planear el proceso productivo apto para obtener la calidad de salida del producto a partir de la materia prima.
El proceso de producción es la secuencia de operaciones, movimientos e inspecciones por medio de la cual las materias primas se convierten en producto terminado listo para enviarlo al siguiente proceso o al cliente. Una herramienta para detallar el proceso de producción es el diagrama de flujo de proceso, el cual mediante simbología estándar presenta la secuencia de operaciones que deberán realizar en el proceso.
* Producción unitaria. También llamada “taller”, en ela que se produce un producto único para cada ocasión, normalmente ordenado en forma explicita por el cliente, y aun que puede llegar a repetirse no es la mas frecuente.
* Flujo en línea desconectado (lotes). Que es el caso en el que se producen lotes pequeños de un mismo producto o familias de productos.
* Flujo en línea conectado, (líneas de ensamble). En donde el producto, claramente diferenciando unidades, recibe el valor agregado a media que avanza en las diferentes estaciones de trabajo que conforman el proceso . algunos ejemplos son la fabricación de automóviles, computadoras, ropa, etc.
* Flujo continúo. En el que el producto también recibe el valor agregado conforme avanza el proceso, pero en este caso se trata de un producto que no se puede ser diferenciando unidades (al menos durante el proceso), y que es altamente estandarizado.
Algunos desarrollos tecnológicos de proceso basados en la automatización:
• Sistemas flexibles de manofacura. Son un arreglo predeterminado de maquinas de control numérico y sistemas de movimiento de partes, en el que de acuerdo a un cierto grado de mecanización y automatización de la fabricación y el manejo de piezas, se realizan operaciones de manufactura bajo control computacional.
• Manufactura integrada por computadora. Es una idea que integra todos los aspectos de la manufactura en un solo sistema automatizado. La integración incluye diseño, almacenamiento, fabricación, ensamble, inspección y manejo de materiales.
• Centros de maquinado de control numérico. Son maquinas de devaste mecánico operadas por un código de computadora que indica la posición que debe seguir la herramienta de corte, lo cual se compara y corrige constantemente en forma automática.
• Robots industriales. Son equipos mecánicos con capacidad para realizar movimientos y manipulaciones repetitivas similares a las que puede efectuar un ser humano. Un robot es una maquina programada para moverse de un lugar a otro, ya sea para llevar una herramienta que realice una operación, o trasladar una pieza.
En general se puede decir que el diseño correcto del proceso productivo es fundamental para el logro de calidad, y para ser competitivo en los mercados globales se debe contar con la tecnología que permita serlo; no se puede competir con éxito en una carrera de autos de formula 1 si participa con un auto convencional.
Además del diseño del proceso, se debe considerar la selección de la maquinaria y el equipo que requieren para integrar dicho proceso. En la selección de equipo se deben tomar las siguietes precauciones:
•No incorporar métodos y tecnología de otro ambiente sin las modificaciones y adaptaciones correspondientes.
•No seleccionar tecnología obsoleta que rápidamente pueda llegar serlo, ni una que necesite de habilidades de mano de obra que sean difíciles de adquirir..
•Seleccionar equipo que tenga una capacidad de producción suficiente para la demanda que se planea atender en el presente y un futuro cercano.
•El equipo debe tener capacidad de sobra para lograr las especificaciones de calidad que e permitan al producto ser competitivo en este aspecto.
•Se debe tomar la facilidad con la que el equipo pueda recibir mantenimiento preventivo y correctivo.
•Revisar aspectos técnicos relacionados con el tipo de materias primas que utiliza el producto, asi como las necesidades de energéticos.
•No conviene tratar de justificar económicamente cada equipo por separado, sino la del proceso íntegro.
El (re) diseño del proceso mediante la comparación
Referencia (benchmarking)
Ya se explicó en este capítulo como se integra, a través de un análisis QFD de la competencia, la percepción que tienen los consumidores acerca del producto que está elabora; sin embargo, ello es solo la visión parcial de la presión que ejerce la competencia, por lo que se requiere un análisis mas completo de esta. Además de las características del producto de la competencia, es importante conocer las practicas y procedimientos que utilizan los mejores para serlo, aun cuando no sean competidores directos. Para ello se puede utilizar el benchmarking, que es una de las técnicas que ha pasado a ser parte del grupo de herramientas asociadas a la administración de la calidad total
•Un estudio de benchmarking puede tener básicamente tres objetivos: conocer las características de los productos y servicios de la competencia que afectan favorablemente al consumidor, detectar los mejores proceso productivos y administrativos que puedan ser incorporados a la compañía para serla más competitiva lo que finalmente de la información que se necesita para realizar un proceso de reingeniería, e implicar medidas de desempeño para incorporarlas en las metas y objetivos de la organización.
•1.-Decidir que proceso se desea mejorar a través de la identificación del área de oportunidad más importante del negocio. Para lograr este objetivo es necesario identificar los miento de la misión. Se deben seleccionar procesos que, al mejorarlos, se maximice el mejoramiento global de la empresa.
•2.-Identificar que organización cuenta con el proceso más competitivo, de tal forma que mediante el análisis de éste se introduzcan cambios al proceso por mejorar.
•3.-Planear la investigación para determinar que datos se requieren para este proceso, el método que se utilizará para su obtención y quiénes integrarán el equipo humano que llevará a cabo de la observación de las mejores prácticas.
•4.-Determinar la diferencias con respecto al mejor una vez el proceso de investigación y observación a terminado. Es importante que quede bien claro por qué y en que son mejores los procedimientos que así fueron considerados, con el objeto de incorporar los cambios que impliquen una mejora significativa con respecto a los resultados actuales.
•5.-Proyectar niveles de desempeño futuro tomando en cuenta, en forma realista, las diferencias existentes, así como los procedimientos y acciones que tendrán que ser incorporados para acercarse a los niveles de desempaño del líder.
•6.-Comunicar los resultados de la investigación y buscar la aceptación de los cambios propuestos con el objeto de comprender a los más directamente involucrados y agilizar el proceso de mejoramiento. La información básica a comunicar es lo presentado en los puntos 4 y 5 del procedimiento.
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•7.- Revisar las metas de desempeño para convertir los resultados de la investigación en acciones operativas que describan cuáles son lo procesos que deben mejorarse mediante la incorporación de las prácticas detectadas en la empresa analizada.
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•8.-Desarrollar el pan de implantación de las acciones definidas en el punto anterior, asignando responsables y compromisos de fechas límite para concretar los cambios acordados.
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•9.-Poner en práctica las acciones y monitorear su avance, exigiendo a los responsables que los planes se cumplan a lo acordado en el paso 8.
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•10.-Revisar continuamente los indicadores de otras empresas con el objeto de incorporar algunas otras ideas de cambios a los procesos que conduzcan hacia un nivel de productividad y calidad aún mejor. Es necesario recordar que el proceso de mejoramiento continuo nunca termina, y que lo que hoy es una frontera, en un futuro, podría ser el nivel de desempeño más pobre del mercado.
EL CONTROL DEL PROCESOS, LA REDUCCIÓN DE LA VARIABILIDAD Y EL MEJORAMIENTO CONTINUO.
Es un proceso cualquiera, ya sea administrativo o de producción, por más sencillo que sea, invierte una cantidad considerable de variables que influyen sobre una capacidad para lograr la calidad del producto. Las causas de variación pueden ser comunes o especiales (Deming, 1982). Las causas comunes son inherentes al proceso y debe ser consideradas durante el diseño de este para determinar su capacidad para lograr calidad.
Este estado de alerta, denominado controlar el proceso, consiste en monitorear el periódicamente el proceso para detectar si alguna variable no opera dentro de los rangos permisibles, en cuyo caso se deben aplicar acciones para devolverla a su nivel ideal.
•Para conocer en que condiciones está operando un proceso, periódicamente se deben tomar muestras y estimarse tanto su medida como su desviación estándar mediante algún parámetro estadístico, tema qué posteriormente será comentado.
•La recolección de datos debe planearse cuidadosamente antes de que se realice el control del proceso. Además un proceso debe estar bajo control estadístico antes de que pueda evaluarse su capacidad o habilidad.
Se puede elaborar el plan de recolección de datos y de control, qué básicamente consta de las siguientes actividades:
1.-Determinar qué tipo de gráfica de control se va usar. Las gráficas de control pueden ser de dos tipos: para control de atributos y para control de variables. En el casi de gráficas de control de atributos existen cuatro tipos: la p o de fracción defectuosa, la np para el numero de unidades defectuosas, la c para el numero de defectos totales que se tiene en una pieza, y la u para la fracción de defectos totales.
2.-Determinar el tamaño de la muestra. En este caso de gráficas por variables, el tamaño d ella muestra varía de dos a 20 piezas pero el más común es de cinco. Se desea seleccionar un tamaño de muestra tal que permita la mínima oportunidad de variación de una muestra a otra.
3.-Determinar la frecuencia de toma de muestras. En el CEP se toma una muestra del tamaño que se haya definido como apropiado cada cierto tiempo. Esta frecuencia puede basarse en el conocimiento del proceso acerca de los intervalos que puede manifestarse algún cambio o en la media o la desviación estándar del mismo.
4.-Determinar la longitud del periodo inicial de selección de datos. Los primeros datos que sean recolectados son muy importantes, puesto que de ellos se obtendrá la información que se utilizará para calcular la media y la desviación estándar del proceso y posteriormente, los límites de control. Se debe considerar el tiempo suficiente para que se mezclen los factores que intervienen en el proceso.
5.-Recolección de datos. Después de haber dado todos los datos los pasos previos mencionados se pueden empezar a reunir datos.
La calidad en las actividades posproducción: certificación, almacenaje, manejo y transporte, distribución y venta, instalación, uso, garantía de servicio y desecho o reciclado.
Un producto que ha sido diseñado basándose totalmente en la "voz del cliente", producido por procesos que fueron controlados en forma apropiada y que tuvieron la capacidad para dar las especificaciones requeridas, puede finalmente no ser percibido como de calidad por los consumidores si no se planean y controlan en forma adecuada las actividades que ocurren con posterioridad a la producción.
En esta sección se analizarán los procedimientos utilizados para asegurar la calidad durante el periodo de posproducción.
1. La certificación del producto inmediatamente a la salida del proceso, la cual es realizada mediante pruebas de diversos tipos en función de los resultados del control del proceso. Esta certificación puede estar avalada por alguna norma técnica, o por los acuerdos previos que se hayan pactado con el cliente.
2. El almacenaje del producto, primero como producto terminado en las instalaciones de elaboración, y después como producto para venta en las instalaciones del consumidor.
3. El manejo y transporte que se realiza en las diversas etapas de almacenaje mencionadas en el punto anterior, en el que las recomendaciones son las mismas que para el almacenaje.
4. La distribución y venta del producto, en la que muy seguramente las posibilidades de un daño físico al mismo sean mínimas, pero como se mencionó anteriormente, esta fase es la que más influye sobre las expectativas del consumidor, por lo que un error en el servicio del vendedor que creara expectativas falsas, llevaría al fracaso todos los esfuerzos realizados para tener un producto de calidad.
5. La instalación del producto, cuya complejidad puede ir desde que esta fase no se aplique por las características propias del producto (un bolígrafo), o ser tan sencilla que con un simple instructivo el mismo consumidor pueda realizar (un televisor), hasta ser tan compleja que requiera la intervención de un técnico especializado con alta capacitación.
6. El uso del producto por parte de los consumidores, el cual si no es realizado como fue planeado en el diseño podría causar que no fueran satisfechas completamente las expectativas de los mismos.
7. La garantía por fallas, que ayuda a que en caso de haber problemas durante el uso, los consumidores cuenten con un respaldo que permita el restablecimiento de las especificaciones y que el producto tenga otra oportunidad de ser juzgado como de calidad.
8. Las consideraciones sobre los procedimientos que serán utilizados para el desecho o reciclado ecológico del empaque o el producto una vez que deja de tener valor para el usuario.
Conclusiones
•Es muy común escuchar que calidad es satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor, e incluso algunas personas dicen que se debe "deleitar" al consumidor, sin embargo, el logro de este objetivo en la práctica no es tarea sencilla.
•Existe un gran desarrollo en tecnología de procesos que permite ser competitivo a nivel mundial, pero se debe evaluar con objetividad el nivel tecnológico que la empresa requiere para ser competitiva en los mercados a los que está enfocada. Para ello existen técnicas como el benchmarking, y el control estadístico de procesos, que ayudan a cumplir con el objetivo mencionado.
•El compromiso del fabricante para con el consumidor en lo que respecta a la calidad del producto y/o el servicio no termina una vez que ha finalizado la producción de éstos. Es muy importante que la empresa proveedora extienda el alcance de su programa de calidad a todas las actividades posteriores a la producción.
Puntos Clave
1. Una vez que la organización ha determinado el segmento de mercado al que se enfocará, y se entiende el proceso mediante el cual éste valora las cualidades de un producto desde la perspectiva de la satisfacción de sus necesidades y expectativas, éstas se convierten en el disparados de todos los esfuerzos de calidad que se desarrollan en una empresa, por lo que es necesario contar con procedimientos que permitan desplegar esta información en toda la organización. La técnica más utilizada para ello es el despliegue de la función de calidad (QFD).
2. El procedimiento completo del QFD abarca cuatro fases. En la primera, que se enfoca en el diseño general del producto, se relaciones y evalúan los atributos del cliente con las características técnicas del producto, lo cual da como resultado las especificaciones de diseño y las características de los principales componentes o partes del producto (fase de diseño a detalle), resultando las especificaciones convenientes para éstas; después, las especificaciones de los componentes y partes se correlacionan y evalúan con las características del proceso de producción (fase de proceso), lo que genera como resultado las especificaciones de éste, y finalmente, las especificaciones del proceso con las características de producción (fase de producción), para tener las especificaciones de producción más apropiadas.
•3. El haber diseñado el producto y/o servicio de acuerdo con lo que el consumidor buscas en él, es un primer paso importante; sin embargo la calidad de fabricación que contenga el producto final depende de la calidad y uniformidad de las materias primas, así como de los servicios que requiere el proceso para este fin.
•4. Una vez que se conocen las especificaciones técnicas de diseño del producto y que existe la seguridad de contar con insumos de calidad, se debe planear el proceso productivo con capacidad para obtener la calidad de salida del producto a partir de la materia prima.
•5. Además de las características del producto de la competencia, es importante conocer las prácticas y procedimientos que utilizan los mejores del sector, aun cuando no sean competidores directos.
6. Es un proceso cualquiera, ya sea administrativo o de producción, por más sencillo que sea, intervienen una cantidad considerable de variables que influyen en su capacidad para lograr la calidad del producto. Debido a lo dinámico de los procesos, las variables son constantemente modificadas por diversos factores que inciden en forma directa en la calidad del producto. Ello implica la necesidad de contar con técnicas y procedimientos que permitan controlar el proceso mediante la detección oportuna de la presencia de fuentes de variación ajenas a éste. Se utiliza el control estadístico de procesos.
7. Un producto, diseñado totalmente con base en la "voz del cliente", y que fue producido por procesos controlados apropiadamente y con la capacidad adecuada para dar las especificaciones requeridas, puede finalmente no ser percibido como de calidad por los consumidores si no se planean y controlan las actividades que ocurren con posterioridad a la producción, entre las que se puede mencionar la certificación, el almacenaje, el manejo y transporte, la distribución y venta, la instalación, el uso, la garantía de servicio, así como el desecho o reciclado tanto del producto como su empaque.
miércoles, 2 de marzo de 2011
CAPITULO 5: CONCEPTOS DE VALOR AL CLIENTE
Capitulo 5: Conceptos de valor al cliente
Introducción: La cadena de valor
Una virtud de toda persona u organización de calidad es la de reflejar una actitud de servicio para entender y atender lo que el cliente quiere, necesita y espera de ellas.
Albretch (1994) comenta que el valor al cliente no está solamente en el conjunto de funciones básicas con que cuenta un producto, sino también en las que espera y desea el cliente, incluso aquellas inesperadas que influirán favorablemente su satisfacción.
En los tiempos actuales se es competitivo como organización o como persona si se está entre los que, de acuerdo a criterios del mercado proporcionan mayor satisfacción al cliente.
El cliente expresa (muchas veces en forma directa y no-verbal) deseos, necesidades y expectativas que pueden ser satisfechas con ciertos productos o servicios; diversas personas y organizaciones se abocan a tratar de captar lo que el cliente quiere para ofrecérselo.
Las empresas competitivas en la era de la administración estratégica de la calidad total tienen que plañera y desarrollar tanto sus procesos administrativos como los operativos de tal forma, que se aseguren de ofrecer y entregar al consumidor productos y servicios con mayor valor agregado que sus competidores.
La cadena del valor puede ser descrita como un conjunto de eslabones que representan los diversos procesos que se llevan a cabo en una organización para proporcionar al consumidor un producto y un servicio de calidad. El último eslabón de la cadena es el consumidor, quien es el que ‘’jala’’ el resto de los procesos hacia la satisfacción de sus propias necesidades.
Percibir una organización según el concepto de la cadena del valor, permite aplicar el enfoque total de sistemas, integrando a la empresa con otras organizaciones y sistemas con que interactúa el proceso.
Valor al cliente
Los clientes son el recurso más importante con el que puede contar una empresa. Los esfuerzos de todos los integrantes de la organización deben orientarse hacia la satisfacción y el cumplimiento de las expectativas de los clientes. L. Valdés (1995), dijo ‘’los únicos clientes activos que le deben importar a una empresa son los clientes rentables y leales’’, son leales mientras estén satisfechos con los productos y servicios de la empresa. Las condiciones de precio, calidad, tiempo de entrega y servicio son determinadas por los consumidores.
Toco cliente es importante si se tiene una visión a largo plazo. El cliente que hoy compra una cantidad insignificante puede crecer hasta convertirse en un gran consumidos; mientras el gran cliente de hoy puede dejar de existir el día de mañana.
Las empresas deben estar seguras de que sus empleados encargados de atender a sus clientes cuentan con el entrenamiento apropiado, pero sobre todo, que cuentan con una cultura de calidad hacia el servicio.
Identificación de los clientes
Si se pretende comprender la importancia de satisfacer los deseos, necesidades y expectativas de los clientes. Los clientes son aquellos que consumen los productos o reciben los servicios de alguna organización. Cliente es todo aquel que se beneficia, directa o indirectamente, con los servicios de un proveedor.
Que los consumidores reciban un producto o un servicio de calidad es resultado de una larga cadena en la que los insumos van recibiendo valor hasta llegar al que finalmente desean. Lograrlo requiere ir descomponiendo todos los eslabones. La descomposición partirá del conocimiento y entendimiento del consumidor, es necesario definir los diversos tipos de consumidores, así como los diferentes roles que pueden asumir.
Los roles que adopten estos agentes son en mayor medida el resultado de la mezcla de necesidades fisiológicas y psicológicas del consumidor. Al analizar el proceso completo de adquisición de un producto o servicio se percibe que en este intervienen, por un lado, el consumidor, el comprador y el que asumirá el costo económico y por otro, individuos u organismos externos que aconsejan obligan, prohíben o presionan la decisión de los anteriores. Este proceso, se da en general a través de las siguientes actividades:
a.) Identificación o creación de la necesidad.
b.) Búsqueda de opciones para satisfacer la necesidad.
c.) Análisis y evaluación de las opciones.
d.) Decisión de adquisición a través de la selección de la mejor alternativa.
e.) Adquisición o compra, entrega y recepción del producto o servicio.
f.) Uso del producto o recepción del servicio.
Es así como en este proceso se pueden ir identificar los siguientes roles que los diversos individuos involucrador pueden asumir: consumidos, comprados, decisor, analizador y evaluador de opciones e influenciador de la decisión.
Garvin sugiere que, desde el punto d vista de la calidad, los mercadores se segmentan de acuerdo con criterios basados en la necesidad más importante para un mismo grupo de consumidores.
En resumen, los consumidores se pueden segmentar según sea su interés general con respecto a:
• Las funciones operativas básicas del producto o servicio.
• Las características adicionales o servicios especiales asociadas con el producto.
• La contabilidad del producto en relación con fallas durante su uso.
• El cumplimiento de estándares.
• La durabilidad o vida total del producto.
• El servicio y trato hacia ellos.
• La apariencia estética del producto o, en el caso de los servicios, instalaciones.
• La imagen y reputación del producto o incluso del proveedor.
La segmentación de los consumidores ayuda a identificar específicamente quienes son los clientes externos. Los procesos mayores se irán descomponiendo en subproceso y estos a su ve en procesos menores hasta legar a lo que Juran llama los microprocesos, que son los procesos básicos que se realizan individualmente o en un grupo de trabajo, pero enfocados a procesar las necesidades elementales de los procesos mayores.
Procesos del valor al cliente
Una organización de calidad debe lograr que cada uno de los individuos que la conforman sepa identificar de manera clara quien es su cliente interno inmediato y como se estructura la cadena de valor hasta el cliente externo. El valor es forzosamente una combinación de aspectos tangibles e intangibles.
Desde el punto de vista cuantitativo, el valor económico se puede definir en términos del beneficio económico que el producto aportara al usuario, menos el costo total de ciclo de vida del producto.
Valor económico = beneficio económico – costo total de ciclo de vida
El beneficio económico es fácil de cuantificar en el caso de que el producto o servicio se utilice con fines comerciales, va relacionado con los ingresos o los ahorros económicos adicionales generados por su uso.
El costo total de ciclo de vida del producto se refiere a todo el efecto económico que el producto tiene durante su ciclo de vida.
Cuando el concepto de valor se involucra aspectos no cuantificables, éste debe considerarse como un valor apreciado, que se define como la diferencia entre los beneficios percibidos y los sacrificios realizados para la obtención de los primeros.
Valor apreciado = (beneficios – sacrificios) x factor de ponderación
Tanto los beneficios como los sacrificios son intangibles en este caso y obviamente varían de un consumidor a otro en función de la forma en que sean percibidos.
En la percepción del valor influyen las características culturales, experiencias previas, expectativas creadas por la mercadotecnia del producto. Finalmente, lo que prevalece es lo que el consumidor percibe como calidad, no lo que su proveedor piensa o cree que es. Lograr que el consumidor perciba valor en los productos o servicios que recibe debe ser el objetivo de toda organización para poder cumplir con su misión.
Estrategias de valor al cliente
El valor que un cliente supone recibirá de un producto o servicio es lo que lo convencerá de adquirirlo para satisfacer una necesidad. La consecuencia de esta adquisición implica la transferencia de recursos económicos. Estos recursos son los que servirán para que las organizaciones proveedoras puedan cumplir con la misión que su equipo gerencial haya definido. Es por ellos que estructurar, dirigir y administrar una empresa como una cadena de valor hacia el cliente se debe considerar, como una estrategia corporativa para la competitividad.
Mintzberg, afirma que el término estrategia es el patrón que siguen un conjunto de decisiones entrelazadas. Pueden ser deliberadas como resultado de un proceso de planeación estratégica o emergentes cuando surgen desde los niveles inferiores de una organización o del exterior. A las estrategias orientadas a crear valor para el cliente, las organizaciones no pueden darse el lujo de esperar que aparezcan en forma espontanea.
Sthal, sugiere tres grandes etapas para el proceso de planeación estratégica:
a) Formulación de estrategias
b) Implantación de estrategias
c) Evaluación y control de resultados
El proceso de planeación estratégica, se enfoca a partir de cuatro cuestionamientos básicos: qué somos y en dónde estamos (misión), dónde deberemos de estar en el futuro para garantizar nuestra permanencia (visión) y qué planes debemos establecer para dirigirnos hacia allá.
Las estrategias proporcionan dirección, pero es necesario conocer el punto de referencia inicial. Todo este análisis debe hacerse en el marco de referencia que proporciona el conocimiento de las necesidades y expectativas de los consumidores: quiénes somos según la misión de la compañía, dónde estamos según los consumidores y dónde queremos estar de acuerdo con nuestra visión del futuro respecto a los mercados; de esta forma, las estrategias resultantes serán concordantes con el concepto del valor al cliente.
La respuesta al qué somos se encuentra en el estatuto de misión de la compañía. La elaboración de un estatuto de misión es el resultado de los análisis de los grupos de influencia, internos y externos, que ejercen presión sobre el direccionamiento de la organización. Los grupos de influencia internos son aquellos que tienen un interés directo en los resultados de la empresa: accionistas, administradores y empleados. Los grupos externos también tienen intereses en los resultados, pero no pueden ejercer presión directa sobre las decisiones de la empresa, sino de forma indirecta a través de los clientes externos: proveedores, acreedores, competidores, el sindicato, el gobierno, etc.
Los administradores deben procurar un balance sano entre los intereses de todos los grupos de influencia. En este balance no se puede decir que los intereses de algún grupo en especial sean más importantes que los de los otros. Un cliente satisfecho transferirá los suficientes recursos económicos a la operación de la empresa para que esta pueda satisfacer los intereses de los proveedores, los acreedores, los empleados, los accionistas, el gobierno, etc.
La redacción del estatuto de misión debe incluir en forma explícita tres aspectos:
• Las necesidades que satisfacen los productos elaborados o los servicios ofrecidos en los diferentes segmentos de mercado que se atienden.
• La descripción genérica de la tecnología utilizada para ello.
• La forma global en la que se enfoca a satisfacer las necesidades de todos los grupos de influencia.
La administración debe medir periódicamente el cumplimiento de la misión, pues es esta información la que permitirá saber donde se encuentra la empresa. Si la misión se cumple sólo parcialmente, esta debe ser replanteada para así poder definir estrategias que permitan corregir el rumbo. Sin embargo, no se debe esperar a que se presenten síntomas de que la misión es obsoleta: la dinámica de los negocios tiene que ser prevista por la administración mediante la definición de un estatuto de visión, el cual define hacia donde deberá ir la organización en el futuro, con respecto a los conceptos presentados en el estatuto de misión. Las organizaciones necesitan definir los límites morales y éticos en que se desenvolverán las estrategias y la operación.
Los valores corporativos deben de ser compatibles con el ambiente social y moralmente aceptado, que es a su vez consecuencia de la revolución económica y comercial de nuestros tiempos.
La misión define qué es la organización, la medición de su cumplimiento permite conocer dónde está, la visión marca el rumbo que se desea y los valores corporativos imponen límites en ese camino. Las estrategias deben ser claras y factibles de implantar de acuerdo con las posibilidades y situación actual de la empresa.
Tradicionalmente, la definición de estrategias se fundamenta en el resultado del análisis tanto de las fuerzas como las debilidades de la empresa o en relación con sus competidores, en las oportunidades en el mercado y las amenazas del medio. Porter, dice que el análisis estratégico se debe hacer bajo la consideración de la fuerza ejercida por cinco factores del medio industrial y comercial: la amenaza de entrada de nuevos competidores, el poder de los consumidores, la fuerza de los competidores actuales, la amenaza de competencia por parte de productos y servicios sustitutos y la rivalidad existente entre las empresas que participan en el mercado.
El análisis de estos cinco factores actualmente o en el futuro orientarán la competencia de una cierta industria. Con respecto a las estrategias en sí, Porter asegura que solamente existen tres estrategias genéricas: liderazgo en costo, diferenciación y enfoque.
El liderazgo en costo se refiere a que todos los esfuerzos de la organización deben concentrarse en lograr una operación líder en costo, lo que no significa que sean los que ofrezcan el menor precio al consumidor, aunque es normalmente lo que ocurre.
Las empresas con esta estrategia se enfocan en mercados que compran el producto o servicio por su precio bajo pasando las características del producto a un segundo término. Esto no significa que la calidad no sea importante, el consumidor se inclinará por esta opción.
La estrategia de diferenciación se orienta a conseguir que el consumidor perciba un producto o servicio como algo especial o único, y por lo tanto, esté dispuesto a pagar más dinero por él. Esto lleva a la empresa a estar constantemente innovando los diseños del producto para agregar operaciones, mejorar la apariencia y características funcionales, etc.
Esta innovación tiene un costo por lo que es difícil que una empresa pueda tener ambas estrategias a un mismo tiempo: o se busca la diferenciación o se persigue el liderazgo en costo.
Muy contados casos se encuentran empresas en las que se presentan una aparente combinación de estrategias de liderazgo en costo y diferenciación.
La estrategia de enfoque se orienta a atender las necesidades de un grupo en especial. Esta estrategia se puede combinar con las otras dos, lo cual da como resultado las estrategias de enfoque con liderazgo en costo y la del enfoque con diferenciación. En la primera, la empresa atiende a un nicho específico de mercado, pero a un menor costo que los competidores. La estrategia de enfoque con diferenciación se presenta cuando al nicho de mercado se le atiende mediante un producto diferenciado.
Las primeras tres estrategias están directamente relacionadas con el valor al cliente, mientras que las últimas dos lo favorecen en forma indirecta, aunque siempre dentro del marco de la misión, la visión y los valores corporativos del negocio.
Para que los lineamientos estratégicos se conviertan en valor tangible para el cliente y rentabilidad para el negocio, se requiere de la definición de políticas de calidad congruentes. Estas políticas deben normar los criterios de toma de decisiones operativas. Normalmente se crea más de una política para cada estrategia.
El despliegue de políticas permite que se logren fijar objetivos o metas en todos los procesos y micro procesos de la cadena de valor, pero para que se puedan cumplir se deberá planear la ejecución de las actividades apropiadas.
Metas como estas implican necesariamente un apoyo financiero por parte de la alta administración o los accionistas, se debe considerar la capacidad financiera de la empresa. Las limitaciones financieras sólo deben alargar el plazo para la consecución de una meta, pero nunca cambiar la esencia misma de ésta. El cumplimiento de las políticas de calidad y las metas trazadas harán que todos los esfuerzos estratégicos se conviertan en valor al cliente.
La identificación de los clientes, así como de sus deseos, necesidades y expectativas, permite a las organizaciones definir su misión, visión y marco de referencia moral y ético. Esta definición de negocio permite el establecimiento de metas y acciones en todos los procesos de esta para la creación de valor al cliente, lo que conlleva el logro de su satisfacción.
La naturaleza del servicio y la calidad
Con el avance tecnológico y los cambios de la economía mundial, cada vez es más grande la contribución de las organizaciones de servicio al producto interno bruto de un país. Es más acelerado en los países subdesarrollados, pero ocurre también en los de menor desarrollo económico.
Berry y Parasuraman, mencionan que las operaciones empresariales son siempre una mezcla de transformación de materiales y servicios. Esta combinación se presenta en cinco niveles en donde se puede encontrar desde bienes tangibles con un bajo nivel de servicio, hasta servicios puros, pasando por bienes de servicio intensivo, híbridos y servicios con uso intenso de equipo tangible. Los sistemas de calidad han sido creados por la operación tangible de las empresas y hoy en día no han alcanzado el desarrollo que los procesos de servicio requieren para ser más competitivos.
“No es posible tener una segunda oportunidad de causar una buena primera impresión.”
Definición y clasificación de servicios
Un servicio es una actividad o conjunto de actividades de naturaleza casi siempre intangible que se realiza mediante la interacción entre el cliente y el empleado y/o instalaciones físicas de servicio, con el objetivo de satisfacer un deseo o necesidad.
Dada la naturaleza intangible de los servicios, el cliente los juzga a través de lo que percibe y cómo lo percibe.
La calidad de un servicio es difícil de medir, no se puede anticipar un resultado, no tiene vida, depende mucho de las personas. Todo esto hace que la calidad de un servicio sea juzgada por el cliente en el instante en que lo está recibiendo. Carlzon, popularizó estos instantes como los momentos de la verdad. Los momentos de la verdad ocurren durante la interacción personal entre el que proporciona el servicio y quien lo recibe.
La interacción de servicio no siempre es entre dos personas: puede ser entre un servidor humano y una maquina como cliente, (cajero automático de un banco).
Los recursos humanos y el servicio
Una de las diferencias más importantes entre las organizaciones manufactureras y las de servicio, es que en estas últimas el cliente está físicamente presente durante el proceso. La calidad en los servicios radica en la interacción entre seres humanos. La presencia física del cliente en las instalaciones de la empresa obliga a plantear estrategias orientadas a satisfacerlo no solo con las características propias del servicio, sino también con las características físicas de la empresa. Desde un punto de vista organizacional, en las empresas de servicio la administración del recurso humano no se enfoca solo a los empleados, sino también a los clientes; ambos son el recurso humano de la compañía, y la administración tendrá que atender las necesidades de los dos.
La administración de los clientes desde un punto de vista humano se puede enfocar desde tres perspectivas (Zemke & Bell, 1990):
• La conveniencia de tener físicamente al cliente.
• Involucramiento del cliente en la operación y administración.
• El grado de involucramiento del cliente en el diseño y proceso mismo del ofrecimiento del servicio.
Cuando la producción y entrega del servicio son inseparables, conviene negociar frente a frente con el cliente. Se requiere la presencia del cliente cuando la retroalimentación instantánea es fundamental para corregir rápidamente un servicio. Conviene analizar hasta donde se debe permitir que el cliente se involucre en decisiones de tipo operativo y administrativo que pudieran poner en juego el rol de los administradores; el cliente representa un grupo de influencia muy importante, pero no es el único y, al inferir en la administración, podría motivar conflictos de balance entre los intereses de alguno(s) de los demás grupos de influencia.
Los sistemas operativos y el servicio
Aun en las actividades que se pueden definir como puramente de servicios, existen sistemas operativos que respaldan que el empleado de servicio pueda hacer su trabajo con calidad. Por ejemplo, un hotel ofrecerá un mal servicio si el sistema de agua caliente falla. Se ha insistido bastante en que los servicios son de naturaleza diferente a los proceso de transformación, pero no se debe de olvidar que detrás de cada servicio está un sistema tecnológico que lo respalda.
La respuesta rápida a las solicitudes de los clientes se está convirtiendo cada vez más en una de las estrategias de valor más importantes para la competitividad (Schonberer.) Esta estrategia, que sería de diferenciación, no tener porque costar más si las organizaciones se enfocan a eliminar todas aquellas operaciones innecesarias que no aportan valor pero que consumen tiempo. En 1950, fue creado un concepto que se ha convertido en la guía para lograr lo anterior. Esta idea, que originalmente recibió el nombre de producción esbelta, surgió de una compaña iniciada en Toyota City, Japón, para la reducción de desperdicios, y derivó en un enfoque hacia la eliminación del desperdicio del que es posiblemente el recurso más importante para un servicio de calidad al cliente: el tiempo. La acumulación de tiempo desperdiciado afecta el tiempo de respuesta hacia el cliente, lo cual normalmente éste asocia con valor, pues mientras más rápido reciba un producto o un servicio, mayor valor podrá crear con él. El concepto de producción esbelta, que parte de la idea de que la demanda “jala” la oferta a través de toda la cadena, se basa en tres principios:
• Se deben producir partes y productos solamente cuando se requieren, “justo-a-tiempo” y no para acumular en el inventario.
• Cada individuo en el proceso debe inspeccionar la calidad que recibe de procesos previos.
• Se debe pensar en la compañía en términos de una cadena de valor que se extiende desde los proveedores hasta los clientes.
Se debe de reconocer que es mucho menos costoso retener a un cliente mediante el ofrecimiento de un producto y un servicio de calidad, que gastar cantidades enormes de dinero en publicidad para atraer nuevos clientes.
Técnicas para medir el valor al cliente
Las empresas que tienen reputación de contar con clientes satisfechos, cuentan con métodos para medir en qué tanto están cumpliendo con las expectativas del consumidor. Los métodos de investigación del grado de satisfacción de los clientes deben tener tres objetivos: ayudar a clarificar el entendimiento de la relación histórica entre la compañía y sus clientes, servir para evaluar la satisfacción del cliente con respecto a los competidores, y entender las formas en que los empleados influyen en la satisfacción del cliente.
Este estudio se debe de diseñar con base a las expectativas y la percepción de la calidad del producto por parte del consumidor. La medición de la calidad de servicios se realiza comúnmente a través de cuestionarios aplicados directamente al consumidor, los cuales se sugiere consideren tanto aspectos cualitativos como cuantitativos. Las preguntas de los cuestionarios deben ser muy especificas y fáciles de cuantificar para poder llevar a cabo análisis posteriores. En algunas ocasiones conviene realizar mediciones de calidad en servicios internos, cuando éstos afectan a los servicios externos. Los resultados de las encuestas sirven para tomar acciones correctivas o preventivas que mejoren continuamente la satisfacción del cliente.
El diseño del cuestionario sigue un patrón genérico que generalmente cubre las siguientes áreas: introducción, filtrado, demanda del servicio, problemas o quejas del servicio, grado de satisfacción y clasificación demográfica del cliente.
Debido a que muchos de los parámetros que se pretenden medir en una investigación de satisfacción del cliente son intangibles, se recomienda utilizar escalas que ayuden a cuantificarlas. Ello permite que los parámetros puedan ser comparados con la competencia, visualizados como tendencias, etc.
General Electric usa una escala de 10 puntos en la que un punto significa que el cliente tiene una impresión muy pobre de la calidad del servicio, y 10 que su opinión del servicio fue excelente. En otros casos se pueden manejar 2 o 3 niveles de respuesta, por ejemplo, sí – no, o sí-no-no sé. Por último, en ciertas ocasiones lo que interesa es la opinión del cliente en sus propias palabras, en estos casos las preguntas abiertas son lo más apropiado.
Existe una técnica estándar muy popular para medir la percepción y expectativas de la calidad de un servicio por parte un cliente cuyo nombre es SERVQUAL. En él se le presenta al cliente una serie de frases que tiene que evaluar en una escala del 1 al 7, donde 1 significa estar totalmente de acuerdo con la frase, y 7 en total desacuerdo. Se divide en cinco aspectos: tangible, confiabilidad, respuesta, aseguramiento y empatía. Se le pide al cliente que responda según su grado de acuerdo o desacuerdo para juzgar al mismo tiempo la percepción y la expectativa de cada situación.
Uso de los valores de medición del valor del cliente
La medición del grado de satisfacción del cliente no es útil si no sirve para establecer acciones de mejoramiento que permiten ofrecer mayor calidad al cliente. Para comprender el significado de la satisfacción del cliente se utiliza tres indicadores: valor agregado al cliente que compara el nivel de satisfacción de sus clientes con el nivel de satisfacción de la clientela de sus competidores, valor agregado al personal, que mide el nivel de satisfacción de sus empleados y valor agregado económico, que mide la rentabilidad financiera de su operación.
Estos indicadores sirven para reorientar el negocio si existe un claro incumplimiento con la misión de la empresa. Por otro lado, la medición de las percepciones y expectativas, a través de SERVQUAL, permite poner en evidencia cuatro aspectos que impiden alcanzar una posición competitiva:
• Realmente no conocemos lo que el cliente quiere.
• Se están monitoreando parámetros de calidad que no son importantes para el cliente.
• Los estándares de desempeño de calidad en el servicio no son competitivos.
• No se está cumpliendo en el mercado lo que se promete.
Este método ayuda a ubicar los problemas de calidad de servicio. El conocimiento cuantificado de la percepción y las expectativas, así como la medición de grado de satisfacción una vez que ha recibido el servicio, son la principal fuente de información para que las empresas realicen una planeación estratégica eficaz y de mejoramiento que incrementa su competitividad.
Medidas de satisfacción e insatisfacción del cliente y su efecto en la economía de una organización
En análisis de tendencias de la satisfacción del cliente, a través de indicadores adversos como quejas, reclamos, retrasos, etc., nos permite evaluar en forma económica el efecto de un servicio sin calidad. Los problemas de calidad en el servicio tienen un efecto más fuerte en la mente del consumidor que los de un producto porque contribuye a la formación de una imagen respecto al servicio, que se traduce en reputación. Los beneficios asociados con una buena reputación de calidad son muchos. Sirve como una coraza protectora cuando en el corto plazo se presenten problemas de calidad; el cliente no puede creer que una empresa con imagen de calidad le haya dado un mal producto, y en cierto modo se la perdona. Las empresas con mala imagen de calidad en el servicio, difícilmente tienen credibilidad en el mercado aún cuando en realidad estén haciendo las cosas mejor que otras empresas con mayor reptación. Se necesita de un plazo largo para cambiar una imagen de calidad.
Calidad total en empresa de servicios.
En general los programas de calidad total en empresas de servicio tienen la misma estructura que la utilizada para empresas de transformación.
• Involucramiento y liderazgo de la alta administración.
• Plan estratégico de servicio.
• Procedimientos para comprender las necesidades y expectativas del cliente bajo un enfoque de valor, que permita el diseño de producto o servicio que satisfaga al consumidor.
• Infraestructura de servicio por respaldo y atención al cliente, como garantías de servicio, que promuevan su credibilidad y confianza.
• Sistemas de medición del grado de satisfacción del cliente, basados en encuestas periódicas, así como en la documentación de experiencias (buenas y malas) en la relación al trato del cliente.
• Sistema de evaluación de los costos asociados (directos e indirectos) a la falta de calidad de servicio.
• Sistemas de mejoramiento de la calidad en el servicio que se basen en el conocimiento de las causas de error y su relación con la actitud y comportamiento del personal asignado para trato directo con clientes.
El mejoramiento de la calidad en el servicio se basa en el hecho de que ésta se puede observar y medir; su objetivo es exceder las expectativas del cliente a través de un enfoque positivo hacia la calidad, que haga tender las quejas por mal servicio a cero.
Se puede asegurar que las organizaciones de servicios en la actualidad deben contar con una operación flexible que responda en forma rápida a los deseos y necesidades del consumidor, excediendo sus expectativas, así como transfiriéndole valor mediante productos y servicios innovadores.
Las organizaciones de servicio no pueden operar mediante la supervisión directa de los empleados, pues un empleado de servicio interactúa más con el cliente que con su supervisor.
Introducción: La cadena de valor
Una virtud de toda persona u organización de calidad es la de reflejar una actitud de servicio para entender y atender lo que el cliente quiere, necesita y espera de ellas.
Albretch (1994) comenta que el valor al cliente no está solamente en el conjunto de funciones básicas con que cuenta un producto, sino también en las que espera y desea el cliente, incluso aquellas inesperadas que influirán favorablemente su satisfacción.
En los tiempos actuales se es competitivo como organización o como persona si se está entre los que, de acuerdo a criterios del mercado proporcionan mayor satisfacción al cliente.
El cliente expresa (muchas veces en forma directa y no-verbal) deseos, necesidades y expectativas que pueden ser satisfechas con ciertos productos o servicios; diversas personas y organizaciones se abocan a tratar de captar lo que el cliente quiere para ofrecérselo.
Las empresas competitivas en la era de la administración estratégica de la calidad total tienen que plañera y desarrollar tanto sus procesos administrativos como los operativos de tal forma, que se aseguren de ofrecer y entregar al consumidor productos y servicios con mayor valor agregado que sus competidores.
La cadena del valor puede ser descrita como un conjunto de eslabones que representan los diversos procesos que se llevan a cabo en una organización para proporcionar al consumidor un producto y un servicio de calidad. El último eslabón de la cadena es el consumidor, quien es el que ‘’jala’’ el resto de los procesos hacia la satisfacción de sus propias necesidades.
Percibir una organización según el concepto de la cadena del valor, permite aplicar el enfoque total de sistemas, integrando a la empresa con otras organizaciones y sistemas con que interactúa el proceso.
Valor al cliente
Los clientes son el recurso más importante con el que puede contar una empresa. Los esfuerzos de todos los integrantes de la organización deben orientarse hacia la satisfacción y el cumplimiento de las expectativas de los clientes. L. Valdés (1995), dijo ‘’los únicos clientes activos que le deben importar a una empresa son los clientes rentables y leales’’, son leales mientras estén satisfechos con los productos y servicios de la empresa. Las condiciones de precio, calidad, tiempo de entrega y servicio son determinadas por los consumidores.
Toco cliente es importante si se tiene una visión a largo plazo. El cliente que hoy compra una cantidad insignificante puede crecer hasta convertirse en un gran consumidos; mientras el gran cliente de hoy puede dejar de existir el día de mañana.
Las empresas deben estar seguras de que sus empleados encargados de atender a sus clientes cuentan con el entrenamiento apropiado, pero sobre todo, que cuentan con una cultura de calidad hacia el servicio.
Identificación de los clientes
Si se pretende comprender la importancia de satisfacer los deseos, necesidades y expectativas de los clientes. Los clientes son aquellos que consumen los productos o reciben los servicios de alguna organización. Cliente es todo aquel que se beneficia, directa o indirectamente, con los servicios de un proveedor.
Que los consumidores reciban un producto o un servicio de calidad es resultado de una larga cadena en la que los insumos van recibiendo valor hasta llegar al que finalmente desean. Lograrlo requiere ir descomponiendo todos los eslabones. La descomposición partirá del conocimiento y entendimiento del consumidor, es necesario definir los diversos tipos de consumidores, así como los diferentes roles que pueden asumir.
Los roles que adopten estos agentes son en mayor medida el resultado de la mezcla de necesidades fisiológicas y psicológicas del consumidor. Al analizar el proceso completo de adquisición de un producto o servicio se percibe que en este intervienen, por un lado, el consumidor, el comprador y el que asumirá el costo económico y por otro, individuos u organismos externos que aconsejan obligan, prohíben o presionan la decisión de los anteriores. Este proceso, se da en general a través de las siguientes actividades:
a.) Identificación o creación de la necesidad.
b.) Búsqueda de opciones para satisfacer la necesidad.
c.) Análisis y evaluación de las opciones.
d.) Decisión de adquisición a través de la selección de la mejor alternativa.
e.) Adquisición o compra, entrega y recepción del producto o servicio.
f.) Uso del producto o recepción del servicio.
Es así como en este proceso se pueden ir identificar los siguientes roles que los diversos individuos involucrador pueden asumir: consumidos, comprados, decisor, analizador y evaluador de opciones e influenciador de la decisión.
Garvin sugiere que, desde el punto d vista de la calidad, los mercadores se segmentan de acuerdo con criterios basados en la necesidad más importante para un mismo grupo de consumidores.
En resumen, los consumidores se pueden segmentar según sea su interés general con respecto a:
• Las funciones operativas básicas del producto o servicio.
• Las características adicionales o servicios especiales asociadas con el producto.
• La contabilidad del producto en relación con fallas durante su uso.
• El cumplimiento de estándares.
• La durabilidad o vida total del producto.
• El servicio y trato hacia ellos.
• La apariencia estética del producto o, en el caso de los servicios, instalaciones.
• La imagen y reputación del producto o incluso del proveedor.
La segmentación de los consumidores ayuda a identificar específicamente quienes son los clientes externos. Los procesos mayores se irán descomponiendo en subproceso y estos a su ve en procesos menores hasta legar a lo que Juran llama los microprocesos, que son los procesos básicos que se realizan individualmente o en un grupo de trabajo, pero enfocados a procesar las necesidades elementales de los procesos mayores.
Procesos del valor al cliente
Una organización de calidad debe lograr que cada uno de los individuos que la conforman sepa identificar de manera clara quien es su cliente interno inmediato y como se estructura la cadena de valor hasta el cliente externo. El valor es forzosamente una combinación de aspectos tangibles e intangibles.
Desde el punto de vista cuantitativo, el valor económico se puede definir en términos del beneficio económico que el producto aportara al usuario, menos el costo total de ciclo de vida del producto.
Valor económico = beneficio económico – costo total de ciclo de vida
El beneficio económico es fácil de cuantificar en el caso de que el producto o servicio se utilice con fines comerciales, va relacionado con los ingresos o los ahorros económicos adicionales generados por su uso.
El costo total de ciclo de vida del producto se refiere a todo el efecto económico que el producto tiene durante su ciclo de vida.
Cuando el concepto de valor se involucra aspectos no cuantificables, éste debe considerarse como un valor apreciado, que se define como la diferencia entre los beneficios percibidos y los sacrificios realizados para la obtención de los primeros.
Valor apreciado = (beneficios – sacrificios) x factor de ponderación
Tanto los beneficios como los sacrificios son intangibles en este caso y obviamente varían de un consumidor a otro en función de la forma en que sean percibidos.
En la percepción del valor influyen las características culturales, experiencias previas, expectativas creadas por la mercadotecnia del producto. Finalmente, lo que prevalece es lo que el consumidor percibe como calidad, no lo que su proveedor piensa o cree que es. Lograr que el consumidor perciba valor en los productos o servicios que recibe debe ser el objetivo de toda organización para poder cumplir con su misión.
Estrategias de valor al cliente
El valor que un cliente supone recibirá de un producto o servicio es lo que lo convencerá de adquirirlo para satisfacer una necesidad. La consecuencia de esta adquisición implica la transferencia de recursos económicos. Estos recursos son los que servirán para que las organizaciones proveedoras puedan cumplir con la misión que su equipo gerencial haya definido. Es por ellos que estructurar, dirigir y administrar una empresa como una cadena de valor hacia el cliente se debe considerar, como una estrategia corporativa para la competitividad.
Mintzberg, afirma que el término estrategia es el patrón que siguen un conjunto de decisiones entrelazadas. Pueden ser deliberadas como resultado de un proceso de planeación estratégica o emergentes cuando surgen desde los niveles inferiores de una organización o del exterior. A las estrategias orientadas a crear valor para el cliente, las organizaciones no pueden darse el lujo de esperar que aparezcan en forma espontanea.
Sthal, sugiere tres grandes etapas para el proceso de planeación estratégica:
a) Formulación de estrategias
b) Implantación de estrategias
c) Evaluación y control de resultados
El proceso de planeación estratégica, se enfoca a partir de cuatro cuestionamientos básicos: qué somos y en dónde estamos (misión), dónde deberemos de estar en el futuro para garantizar nuestra permanencia (visión) y qué planes debemos establecer para dirigirnos hacia allá.
Las estrategias proporcionan dirección, pero es necesario conocer el punto de referencia inicial. Todo este análisis debe hacerse en el marco de referencia que proporciona el conocimiento de las necesidades y expectativas de los consumidores: quiénes somos según la misión de la compañía, dónde estamos según los consumidores y dónde queremos estar de acuerdo con nuestra visión del futuro respecto a los mercados; de esta forma, las estrategias resultantes serán concordantes con el concepto del valor al cliente.
La respuesta al qué somos se encuentra en el estatuto de misión de la compañía. La elaboración de un estatuto de misión es el resultado de los análisis de los grupos de influencia, internos y externos, que ejercen presión sobre el direccionamiento de la organización. Los grupos de influencia internos son aquellos que tienen un interés directo en los resultados de la empresa: accionistas, administradores y empleados. Los grupos externos también tienen intereses en los resultados, pero no pueden ejercer presión directa sobre las decisiones de la empresa, sino de forma indirecta a través de los clientes externos: proveedores, acreedores, competidores, el sindicato, el gobierno, etc.
Los administradores deben procurar un balance sano entre los intereses de todos los grupos de influencia. En este balance no se puede decir que los intereses de algún grupo en especial sean más importantes que los de los otros. Un cliente satisfecho transferirá los suficientes recursos económicos a la operación de la empresa para que esta pueda satisfacer los intereses de los proveedores, los acreedores, los empleados, los accionistas, el gobierno, etc.
La redacción del estatuto de misión debe incluir en forma explícita tres aspectos:
• Las necesidades que satisfacen los productos elaborados o los servicios ofrecidos en los diferentes segmentos de mercado que se atienden.
• La descripción genérica de la tecnología utilizada para ello.
• La forma global en la que se enfoca a satisfacer las necesidades de todos los grupos de influencia.
La administración debe medir periódicamente el cumplimiento de la misión, pues es esta información la que permitirá saber donde se encuentra la empresa. Si la misión se cumple sólo parcialmente, esta debe ser replanteada para así poder definir estrategias que permitan corregir el rumbo. Sin embargo, no se debe esperar a que se presenten síntomas de que la misión es obsoleta: la dinámica de los negocios tiene que ser prevista por la administración mediante la definición de un estatuto de visión, el cual define hacia donde deberá ir la organización en el futuro, con respecto a los conceptos presentados en el estatuto de misión. Las organizaciones necesitan definir los límites morales y éticos en que se desenvolverán las estrategias y la operación.
Los valores corporativos deben de ser compatibles con el ambiente social y moralmente aceptado, que es a su vez consecuencia de la revolución económica y comercial de nuestros tiempos.
La misión define qué es la organización, la medición de su cumplimiento permite conocer dónde está, la visión marca el rumbo que se desea y los valores corporativos imponen límites en ese camino. Las estrategias deben ser claras y factibles de implantar de acuerdo con las posibilidades y situación actual de la empresa.
Tradicionalmente, la definición de estrategias se fundamenta en el resultado del análisis tanto de las fuerzas como las debilidades de la empresa o en relación con sus competidores, en las oportunidades en el mercado y las amenazas del medio. Porter, dice que el análisis estratégico se debe hacer bajo la consideración de la fuerza ejercida por cinco factores del medio industrial y comercial: la amenaza de entrada de nuevos competidores, el poder de los consumidores, la fuerza de los competidores actuales, la amenaza de competencia por parte de productos y servicios sustitutos y la rivalidad existente entre las empresas que participan en el mercado.
El análisis de estos cinco factores actualmente o en el futuro orientarán la competencia de una cierta industria. Con respecto a las estrategias en sí, Porter asegura que solamente existen tres estrategias genéricas: liderazgo en costo, diferenciación y enfoque.
El liderazgo en costo se refiere a que todos los esfuerzos de la organización deben concentrarse en lograr una operación líder en costo, lo que no significa que sean los que ofrezcan el menor precio al consumidor, aunque es normalmente lo que ocurre.
Las empresas con esta estrategia se enfocan en mercados que compran el producto o servicio por su precio bajo pasando las características del producto a un segundo término. Esto no significa que la calidad no sea importante, el consumidor se inclinará por esta opción.
La estrategia de diferenciación se orienta a conseguir que el consumidor perciba un producto o servicio como algo especial o único, y por lo tanto, esté dispuesto a pagar más dinero por él. Esto lleva a la empresa a estar constantemente innovando los diseños del producto para agregar operaciones, mejorar la apariencia y características funcionales, etc.
Esta innovación tiene un costo por lo que es difícil que una empresa pueda tener ambas estrategias a un mismo tiempo: o se busca la diferenciación o se persigue el liderazgo en costo.
Muy contados casos se encuentran empresas en las que se presentan una aparente combinación de estrategias de liderazgo en costo y diferenciación.
La estrategia de enfoque se orienta a atender las necesidades de un grupo en especial. Esta estrategia se puede combinar con las otras dos, lo cual da como resultado las estrategias de enfoque con liderazgo en costo y la del enfoque con diferenciación. En la primera, la empresa atiende a un nicho específico de mercado, pero a un menor costo que los competidores. La estrategia de enfoque con diferenciación se presenta cuando al nicho de mercado se le atiende mediante un producto diferenciado.
Las primeras tres estrategias están directamente relacionadas con el valor al cliente, mientras que las últimas dos lo favorecen en forma indirecta, aunque siempre dentro del marco de la misión, la visión y los valores corporativos del negocio.
Para que los lineamientos estratégicos se conviertan en valor tangible para el cliente y rentabilidad para el negocio, se requiere de la definición de políticas de calidad congruentes. Estas políticas deben normar los criterios de toma de decisiones operativas. Normalmente se crea más de una política para cada estrategia.
El despliegue de políticas permite que se logren fijar objetivos o metas en todos los procesos y micro procesos de la cadena de valor, pero para que se puedan cumplir se deberá planear la ejecución de las actividades apropiadas.
Metas como estas implican necesariamente un apoyo financiero por parte de la alta administración o los accionistas, se debe considerar la capacidad financiera de la empresa. Las limitaciones financieras sólo deben alargar el plazo para la consecución de una meta, pero nunca cambiar la esencia misma de ésta. El cumplimiento de las políticas de calidad y las metas trazadas harán que todos los esfuerzos estratégicos se conviertan en valor al cliente.
La identificación de los clientes, así como de sus deseos, necesidades y expectativas, permite a las organizaciones definir su misión, visión y marco de referencia moral y ético. Esta definición de negocio permite el establecimiento de metas y acciones en todos los procesos de esta para la creación de valor al cliente, lo que conlleva el logro de su satisfacción.
La naturaleza del servicio y la calidad
Con el avance tecnológico y los cambios de la economía mundial, cada vez es más grande la contribución de las organizaciones de servicio al producto interno bruto de un país. Es más acelerado en los países subdesarrollados, pero ocurre también en los de menor desarrollo económico.
Berry y Parasuraman, mencionan que las operaciones empresariales son siempre una mezcla de transformación de materiales y servicios. Esta combinación se presenta en cinco niveles en donde se puede encontrar desde bienes tangibles con un bajo nivel de servicio, hasta servicios puros, pasando por bienes de servicio intensivo, híbridos y servicios con uso intenso de equipo tangible. Los sistemas de calidad han sido creados por la operación tangible de las empresas y hoy en día no han alcanzado el desarrollo que los procesos de servicio requieren para ser más competitivos.
“No es posible tener una segunda oportunidad de causar una buena primera impresión.”
Definición y clasificación de servicios
Un servicio es una actividad o conjunto de actividades de naturaleza casi siempre intangible que se realiza mediante la interacción entre el cliente y el empleado y/o instalaciones físicas de servicio, con el objetivo de satisfacer un deseo o necesidad.
Dada la naturaleza intangible de los servicios, el cliente los juzga a través de lo que percibe y cómo lo percibe.
La calidad de un servicio es difícil de medir, no se puede anticipar un resultado, no tiene vida, depende mucho de las personas. Todo esto hace que la calidad de un servicio sea juzgada por el cliente en el instante en que lo está recibiendo. Carlzon, popularizó estos instantes como los momentos de la verdad. Los momentos de la verdad ocurren durante la interacción personal entre el que proporciona el servicio y quien lo recibe.
La interacción de servicio no siempre es entre dos personas: puede ser entre un servidor humano y una maquina como cliente, (cajero automático de un banco).
Los recursos humanos y el servicio
Una de las diferencias más importantes entre las organizaciones manufactureras y las de servicio, es que en estas últimas el cliente está físicamente presente durante el proceso. La calidad en los servicios radica en la interacción entre seres humanos. La presencia física del cliente en las instalaciones de la empresa obliga a plantear estrategias orientadas a satisfacerlo no solo con las características propias del servicio, sino también con las características físicas de la empresa. Desde un punto de vista organizacional, en las empresas de servicio la administración del recurso humano no se enfoca solo a los empleados, sino también a los clientes; ambos son el recurso humano de la compañía, y la administración tendrá que atender las necesidades de los dos.
La administración de los clientes desde un punto de vista humano se puede enfocar desde tres perspectivas (Zemke & Bell, 1990):
• La conveniencia de tener físicamente al cliente.
• Involucramiento del cliente en la operación y administración.
• El grado de involucramiento del cliente en el diseño y proceso mismo del ofrecimiento del servicio.
Cuando la producción y entrega del servicio son inseparables, conviene negociar frente a frente con el cliente. Se requiere la presencia del cliente cuando la retroalimentación instantánea es fundamental para corregir rápidamente un servicio. Conviene analizar hasta donde se debe permitir que el cliente se involucre en decisiones de tipo operativo y administrativo que pudieran poner en juego el rol de los administradores; el cliente representa un grupo de influencia muy importante, pero no es el único y, al inferir en la administración, podría motivar conflictos de balance entre los intereses de alguno(s) de los demás grupos de influencia.
Los sistemas operativos y el servicio
Aun en las actividades que se pueden definir como puramente de servicios, existen sistemas operativos que respaldan que el empleado de servicio pueda hacer su trabajo con calidad. Por ejemplo, un hotel ofrecerá un mal servicio si el sistema de agua caliente falla. Se ha insistido bastante en que los servicios son de naturaleza diferente a los proceso de transformación, pero no se debe de olvidar que detrás de cada servicio está un sistema tecnológico que lo respalda.
La respuesta rápida a las solicitudes de los clientes se está convirtiendo cada vez más en una de las estrategias de valor más importantes para la competitividad (Schonberer.) Esta estrategia, que sería de diferenciación, no tener porque costar más si las organizaciones se enfocan a eliminar todas aquellas operaciones innecesarias que no aportan valor pero que consumen tiempo. En 1950, fue creado un concepto que se ha convertido en la guía para lograr lo anterior. Esta idea, que originalmente recibió el nombre de producción esbelta, surgió de una compaña iniciada en Toyota City, Japón, para la reducción de desperdicios, y derivó en un enfoque hacia la eliminación del desperdicio del que es posiblemente el recurso más importante para un servicio de calidad al cliente: el tiempo. La acumulación de tiempo desperdiciado afecta el tiempo de respuesta hacia el cliente, lo cual normalmente éste asocia con valor, pues mientras más rápido reciba un producto o un servicio, mayor valor podrá crear con él. El concepto de producción esbelta, que parte de la idea de que la demanda “jala” la oferta a través de toda la cadena, se basa en tres principios:
• Se deben producir partes y productos solamente cuando se requieren, “justo-a-tiempo” y no para acumular en el inventario.
• Cada individuo en el proceso debe inspeccionar la calidad que recibe de procesos previos.
• Se debe pensar en la compañía en términos de una cadena de valor que se extiende desde los proveedores hasta los clientes.
Se debe de reconocer que es mucho menos costoso retener a un cliente mediante el ofrecimiento de un producto y un servicio de calidad, que gastar cantidades enormes de dinero en publicidad para atraer nuevos clientes.
Técnicas para medir el valor al cliente
Las empresas que tienen reputación de contar con clientes satisfechos, cuentan con métodos para medir en qué tanto están cumpliendo con las expectativas del consumidor. Los métodos de investigación del grado de satisfacción de los clientes deben tener tres objetivos: ayudar a clarificar el entendimiento de la relación histórica entre la compañía y sus clientes, servir para evaluar la satisfacción del cliente con respecto a los competidores, y entender las formas en que los empleados influyen en la satisfacción del cliente.
Este estudio se debe de diseñar con base a las expectativas y la percepción de la calidad del producto por parte del consumidor. La medición de la calidad de servicios se realiza comúnmente a través de cuestionarios aplicados directamente al consumidor, los cuales se sugiere consideren tanto aspectos cualitativos como cuantitativos. Las preguntas de los cuestionarios deben ser muy especificas y fáciles de cuantificar para poder llevar a cabo análisis posteriores. En algunas ocasiones conviene realizar mediciones de calidad en servicios internos, cuando éstos afectan a los servicios externos. Los resultados de las encuestas sirven para tomar acciones correctivas o preventivas que mejoren continuamente la satisfacción del cliente.
El diseño del cuestionario sigue un patrón genérico que generalmente cubre las siguientes áreas: introducción, filtrado, demanda del servicio, problemas o quejas del servicio, grado de satisfacción y clasificación demográfica del cliente.
Debido a que muchos de los parámetros que se pretenden medir en una investigación de satisfacción del cliente son intangibles, se recomienda utilizar escalas que ayuden a cuantificarlas. Ello permite que los parámetros puedan ser comparados con la competencia, visualizados como tendencias, etc.
General Electric usa una escala de 10 puntos en la que un punto significa que el cliente tiene una impresión muy pobre de la calidad del servicio, y 10 que su opinión del servicio fue excelente. En otros casos se pueden manejar 2 o 3 niveles de respuesta, por ejemplo, sí – no, o sí-no-no sé. Por último, en ciertas ocasiones lo que interesa es la opinión del cliente en sus propias palabras, en estos casos las preguntas abiertas son lo más apropiado.
Existe una técnica estándar muy popular para medir la percepción y expectativas de la calidad de un servicio por parte un cliente cuyo nombre es SERVQUAL. En él se le presenta al cliente una serie de frases que tiene que evaluar en una escala del 1 al 7, donde 1 significa estar totalmente de acuerdo con la frase, y 7 en total desacuerdo. Se divide en cinco aspectos: tangible, confiabilidad, respuesta, aseguramiento y empatía. Se le pide al cliente que responda según su grado de acuerdo o desacuerdo para juzgar al mismo tiempo la percepción y la expectativa de cada situación.
Uso de los valores de medición del valor del cliente
La medición del grado de satisfacción del cliente no es útil si no sirve para establecer acciones de mejoramiento que permiten ofrecer mayor calidad al cliente. Para comprender el significado de la satisfacción del cliente se utiliza tres indicadores: valor agregado al cliente que compara el nivel de satisfacción de sus clientes con el nivel de satisfacción de la clientela de sus competidores, valor agregado al personal, que mide el nivel de satisfacción de sus empleados y valor agregado económico, que mide la rentabilidad financiera de su operación.
Estos indicadores sirven para reorientar el negocio si existe un claro incumplimiento con la misión de la empresa. Por otro lado, la medición de las percepciones y expectativas, a través de SERVQUAL, permite poner en evidencia cuatro aspectos que impiden alcanzar una posición competitiva:
• Realmente no conocemos lo que el cliente quiere.
• Se están monitoreando parámetros de calidad que no son importantes para el cliente.
• Los estándares de desempeño de calidad en el servicio no son competitivos.
• No se está cumpliendo en el mercado lo que se promete.
Este método ayuda a ubicar los problemas de calidad de servicio. El conocimiento cuantificado de la percepción y las expectativas, así como la medición de grado de satisfacción una vez que ha recibido el servicio, son la principal fuente de información para que las empresas realicen una planeación estratégica eficaz y de mejoramiento que incrementa su competitividad.
Medidas de satisfacción e insatisfacción del cliente y su efecto en la economía de una organización
En análisis de tendencias de la satisfacción del cliente, a través de indicadores adversos como quejas, reclamos, retrasos, etc., nos permite evaluar en forma económica el efecto de un servicio sin calidad. Los problemas de calidad en el servicio tienen un efecto más fuerte en la mente del consumidor que los de un producto porque contribuye a la formación de una imagen respecto al servicio, que se traduce en reputación. Los beneficios asociados con una buena reputación de calidad son muchos. Sirve como una coraza protectora cuando en el corto plazo se presenten problemas de calidad; el cliente no puede creer que una empresa con imagen de calidad le haya dado un mal producto, y en cierto modo se la perdona. Las empresas con mala imagen de calidad en el servicio, difícilmente tienen credibilidad en el mercado aún cuando en realidad estén haciendo las cosas mejor que otras empresas con mayor reptación. Se necesita de un plazo largo para cambiar una imagen de calidad.
Calidad total en empresa de servicios.
En general los programas de calidad total en empresas de servicio tienen la misma estructura que la utilizada para empresas de transformación.
• Involucramiento y liderazgo de la alta administración.
• Plan estratégico de servicio.
• Procedimientos para comprender las necesidades y expectativas del cliente bajo un enfoque de valor, que permita el diseño de producto o servicio que satisfaga al consumidor.
• Infraestructura de servicio por respaldo y atención al cliente, como garantías de servicio, que promuevan su credibilidad y confianza.
• Sistemas de medición del grado de satisfacción del cliente, basados en encuestas periódicas, así como en la documentación de experiencias (buenas y malas) en la relación al trato del cliente.
• Sistema de evaluación de los costos asociados (directos e indirectos) a la falta de calidad de servicio.
• Sistemas de mejoramiento de la calidad en el servicio que se basen en el conocimiento de las causas de error y su relación con la actitud y comportamiento del personal asignado para trato directo con clientes.
El mejoramiento de la calidad en el servicio se basa en el hecho de que ésta se puede observar y medir; su objetivo es exceder las expectativas del cliente a través de un enfoque positivo hacia la calidad, que haga tender las quejas por mal servicio a cero.
Se puede asegurar que las organizaciones de servicios en la actualidad deben contar con una operación flexible que responda en forma rápida a los deseos y necesidades del consumidor, excediendo sus expectativas, así como transfiriéndole valor mediante productos y servicios innovadores.
Las organizaciones de servicio no pueden operar mediante la supervisión directa de los empleados, pues un empleado de servicio interactúa más con el cliente que con su supervisor.
CAPÍTULO 4 TRABAJO EN EQUIPO
LA ADMINISTRACIÓN Y EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
De una administración por autoridad a una por consenso
En el enfoque de la administración tradicional, las relaciones laborales entre los trabajadores y la administración son contrarias a los principios de trabajo en equipo.
Se creía que los objetivos de los administradores y los empleados eran antagónicos (los administradores buscaban dinero y poder, los otros debían defender sus intereses para no ser afectados por la voracidad de aquéllos).
La idea de que las organizaciones son creadas para incrementar el bienestar de todos los grupos de interés e influencia asociados a ellas, no sólo los accionistas o trabajadores, y si éstos no trabajan en equipo para la satisfacción de los consumidores, ninguno podría incrementar su bienestar a largo plazo, afectando la relación administración-empleado, siendo cooperativas y no competitivas.
Es un proceso lento, entendido por los sindicatos que cooperar con la administración para que la empresa logre su meta. La alta administración debe guiar a los empleados mediante su visión, y lograr que elaboren objetivos comunes que los unifiquen trabajando en equipo en torno a la misión de la empresa, facultándolos para explorar áreas de innovación y mejoramiento continuos.
El cambio de enfoque hacia la administración participativa surgió desde hace 20 años. A principios de los ochenta Barra sostenía en que ‘’Los administradores de hoy que están bien preparados técnicamente, son líderes respetados, orientados hacia las personas y conocedores de las técnicas más modernas de las ciencias del comportamiento y de las prácticas de negocios más efectivas”.
Los administradores tradicionales no impulsan la comunicación en todos los sentidos y niveles de la estructura organizacional, no permiten el involucramiento del personal en las decisiones, y no creen que el trabajo en equipo sea el medio más eficaz para el mejoramiento de la calidad de los procesos operativos o de servicios de la empresa.
La admón. debe reconocer los logros de sus trabajadores, además deben de facultarlos para que participen en la toma de decisiones.
Miller afirma que los administradores deben realizar doce cambios de paradigma para convertir su organización en una entidad con cultura de trabajo en equipo:
• De la dirección por control, al liderazgo por compromiso.
• De las decisiones por mandato, a las decisiones por consenso.
• Del trabajo individual, al trabajo en equipo.
• De la especialización, a la orientación hacia el proceso y el cliente.
• De la asignación de la planeación, control y mejoramiento para la administración, y la ejecución para los trabajadores, a un sistema en el que todos se involucren n el ciclo completo.
• Del control mediante amenazas, al control mediante el reforzamiento positivo.
• De una estructura vertical y rígida, a una plana y flexible.
• De valores y visión no enunciados, a valores y visión compartidos por todos.
• De la corrección, a la prevención y mejoramiento continuos.
Estilos administrativos para la toma de decisiones
La promoción de una cultura de trabajo en equipo es influenciada por el estilo administrativo de su organización. Los diferentes estilos administrativos de toma de decisiones se orientan hacia cuatro aspectos:
• Disposición para compartir y poner a disposición de todos los miembros la mayor información posible.
• La rigidez en cuanto al cumplimiento estricto de normas.
• Preeminencia de factores emocionales o racionales en el proceso de toma de decisiones.
• Grado de estructuración del proceso de toma de decisiones.
El trabajo en equipo requiere una alta disponibilidad para compartir la mayor información posible con todos los niveles de la organización, flexibilidad en cuanto al cumplimiento de normas, para permitir creatividad personal, y un proceso de toma de decisiones estructurado y más racional que emocional.
Miller: Existen en general cuatro estilos administrativos para la toma de decisiones
Mandato: cuando el líder toma la decisión sin consultar a los demás miembros del grupo, es útil en situaciones de crisis, cuando se requiere una decisión pronta. Cuando en los sistemas de calidad total es principal la prevención, este tipo de decisiones debe ser excepcional, ya que podría anular todos los efectos positivos del involucramiento total que se pretende.
Consulta: consiste en que el líder solicite la opinión de los otros miembros del grupo, pero que finalmente sea él quien tome la decisión. Es la mejor manera de hacerlo cuando se desea poner en práctica un lineamiento estratégico que el líder considera vital para la organización siendo impopular entre el personal. Cuando las opiniones son variadas, la autoridad toma la decisión dada por mayoría. Este criterio se basa en la mayoría absoluta o relativa o en el promedio de las opiniones.
Consenso: un grupo de personas se reúne para considerar cierta decisión; analizan todo lo relacionado con la misma, y utilizando un método se logra que todos los miembros del equipo tomen una decisión única. El consenso consiste en buscar una propuesta aceptable para todos los miembros del grupo. Requiere tiempo, participación, habilidades de comunicación y convencimiento, pensamiento creativo y mente abierta.
Delegación: el líder autoriza a otros para que tomen la decisión. Es útil cuando se sale de control la toma de decisión sobre operaciones rutinarias. Enseña a tomar decisiones y a correr riesgos, haciendo que la administración se prepare para aceptar fracasos ocasionales y permitir equivocaciones.
Para que una empresa basada en el consenso y delegación sea competitiva, no basta en tener personas que trabajen bien individualmente ya que estropea la colaboración en el trabajo de equipo, no se debe buscar la satisfacción del jefe ya que este se coinvertiría en un líder dejando atrás los objetivos del grupo. Para que la empresa enfrente los retos debe tener un equipo colaborativo, no solo personas que trabajen alrededor de la ida del jefe.
La tendencia hacia la supervisión de grandes grupos y a los acelerados cambios tecnológicos, es necesario “autorizar” al personal a pensar, aportar ideas, para que la organización realice de una manera más eficiente la planeación y el mejoramiento tanto de sus productos como de los procesos, se conoce como facultamiento, se basa en el principio de que no se responsabilice a un grupo de individuos la calidad de un proceso si no se les otorga completa autoridad sobre la planeación, control y mejoramiento del mismo. Para esto los niveles superiores de la empresa deben ejercer un liderazgo mediante la asignación de recursos, la comunicación de la información relevante, la capacitación para apreciar a trabajar en equipo y predicar con el ejemplo trabajando en equipo en el proceso administrativo y colaborar con el área operativa para que ésta logre sus objetivos.
Delegar autoridad a un equipo no significa que la administración pierda todo control sobre él. La administración debe conservar su responsabilidad sobre la definición clara y concisa de los objetivos que persigue el grupo, responsabilizarse en asignar los recursos que se requieran, supervisar el desempeño del equipo y delimitar las fronteras dentro de las cuales el equipo puede moverse.
Toma de decisiones en grupo
Una decisión se compone de tres elementos: el problema del que se requiere tomar una decisión, los criterios a considerar y las alternativas posibles.
En el proceso de toma de decisiones en grupo, la administración decide la “mezcla óptima” entre el uso de autoridad y la libertad que concede al subordinado, las decisiones por mandato y no concede nada de libertad. Cuando delega por completo la decisión, otorga total libertad y abdica a su autoridad.
La dirección por consenso da mejores resultados que la toma de decisiones por mandato. Para lograr la calidad total es importante el proceso de toma de decisiones se base en el consenso. No implica utilizar todos los recursos posibles para lograr un acuerdo por unanimidad con la solución propuesta por el grupo. El consenso requiere disciplina para saber aceptar y apoyar la decisión tomada por sus integrantes. Para lograr estos se debe de haber escuchado atentamente a todos los miembros, haber agotado todo el proceso de análisis, y buscar siempre el logro de las metas del grupo.
El consenso se define como “la opinión colectiva de un grupo lograda a través de un proceso de comunicación abierta en el que todos los miembros participan” según Katzan. El consenso implica que todos los miembros del grupo deben aceptar la decisión, luego de un proceso de amplia discusión en el que todos hayan tenido oportunidad de opinar
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LA ORGANIZACIÓN BASADA EN EL TRABAJO EN EQUIPO
De la organización por funciones a la organización por procesos
Proceso es la interacción de personas por medio de equipos que, cuidando de seguir los procedimientos apropiados, realizan las actividades necesarias para transformar los instrumentos en un producto o servicio con un valor agregado.
Los administradores de cualquier organización moderna tienen buenas razones para crear equipos de trabajo. Los equipos de trabajo pueden tener diferentes enfoques: grupos participativos o de alto compromiso, ciclos de calidad, equipos de trabajo semiautónomos, grupos de cooperación de obrero con la administración, etc. los nombres pueden ser diferentes, e incluso el enfoque, pero todos ellos tienen en común la característica de utilizar el concepto de trabajo en equipo para ayudar a la organización a cumplir con su meta.
Definición de equipos
Para algunos autores, los grupos tienen como característica central la interacción cara a cara y la influencia mutual. Homas afirma que los grupos deben de ser lo suficiente pequeños como para que la interacción cara a cara no se pierde durante cierto tiempo.
Conceptos de participación, involucramiento y comportamiento cooperativo
La participación requerida para el logro de la calidad total involucra a todos los miembros de la organización, no solo al personal de las áreas operativas. El trabajo en equipo es útil no solamente para el mejoramiento de la calidad, sino también para su planeación, ejecución y control.
Los sistemas de calidad total se caracterizan por estar orientado hacia el consumidor, manifestar obsesión por la calidad, constante búsqueda de fallas en el sistema, facultamiento de los individuos, educación y capacitación continuos, así como por el trabajo en equipo.
El trabajo en equipo tiene muchas ventajas con respecto al individuo: el conocimiento y el compromiso colectivo son mayores a los individuales, se pueden atacar problemas más complejos, genera más ideas para análisis proporciona un sistema de pertenencias, se comparte problemas y se mejoran las relaciones interpersonales.
La participación supone que el personal de la organizaciones está compuesto por individuos inteligentes, cooperativos y maduros, que necesitan un cierto grado de autonomía para satisfacer las necesidades de su cliente.
El flujo continuo de ideas pequeñas es el concepto central del mejoramiento de la calidad.
Cuando la administración decide facultar a los empleos, debe estar dispuesta a aceptar la gran cantidad de cambios que ello generaría, ya que cuando los empleadores se sientan capases de resolver problemas, lo hacen aun a pesar de la existencia de políticas organizacionales que no lo promueven e incluso lo prohibido.
El mejoramiento de la calidad solo es posible si se logra una participación plena del personal; asimismo, los equipos son en esencia un conjunto de individuos, por lo cual el
Respeto por la cultura de cada uno de ellos es fundamental para el éxito del grupo.
Beneficios de toma de decisiones en equipo.
Cuando se trabaja en equipo se celebra con otros el éxito obtenido; igual mente se comparten los fracasos, lo cual lo hace menos doloroso. Los equipos facilitan la comunicación, necesidad natural del ser humano ignorada por la especialización e individualización del trabajo.
Situaciones si tareas propicias para el trabajo en equipo
Los equipos deben dar una intención clara de mejorar algún aspecto básico del proceso que impide que la empresa alcance algún objetivo o meta. Dyer sugiere que las organizaciones deben formar equipos de trabajo cuando se presenten algunos de los siguientes síntomas: problemas de productividad y calidad; incremento de las discusiones deterioro de las relaciones interpersonales en la empresa; confusión sobre las responsabilidades y los roles de los individuos; decisiones mal tomadas con el estilo inapropiado; apatía por el involucramiento entre los empleados; juntas de trabajo ineficientes; alta dependencia de los empleados con respecto a la administración, incluso para tomar las decocciones más insignificantes; queja de los clientes, etc.
La formación de equipos es recomendable cuando:
- se desea mejorar la comunicación entre los miembros de un grupo de trabajo
- se presenta un proyecto que por sus características reclaman la interacción de un grupo de personas
- se desea modificar el estilo de la toma de decisiones de la administración
- en caso de que el trabajo en equipo sea incongruente con el estilo del líder
Tipos de equipos y formas de funcionamiento
Los equipos están conformados por individuos independientes.la naturaleza de esta independencia baria, lo cual da como resultado 5 enfoques generales en la formación de equipos:
· Grupos de una misma área funcional
· Grupos de diferentes aéreas funcionales, pero con objetivos organizacionales en la formación por un mismo proceso.
· Grupos formados temporalmente para realizar una tarea específica, relacionada con un estudio interno de la empresa, o para algún proyecto que involucre clientes o proveedores.
· Grupos formados por personas cuyo trabajo es interdependiente, esto es, que existe entre ellos una relación cliente-proveedor interna, sean o no sean de la misma área funcional
· Grupo de personas con habilidades complementarias para el logro de una determinada meta.
Miller y Howard menciona que existen 3 tipos de equipo:
Equipos funcionales: formado por personas que realizan trabajos iguales y que por lo tanto, utilizan las mismas habilidades.
Equipos interfuncionales: integrado por individuos con distintas habilidades y funciones, pero que en equipo atienden el mismo proceso y a los mismos clientes.
Equipos multifuncionales: compuestos por miembros permanentes asignados a un proceso pero, debido a que tienen habilidades diferentes pueden realizar funciones diversas.
Los equipos pueden ser:
Formales: equipos oficial mente formados por la organización como parte de su estructura.
Informales: son voluntarios y ajenos a la estructura de la empresa, normalmente creados por el interés particular de los que lo forman
En cuanto al nivel de autoridad y poder se concede a los equipos, estos se pueden clasificar en:
Participativos: la participación de los empleados se limita a sugerir a la administración las acciones del mejoramiento, pero no están autorizados para la toma de decisiones
Facultados: son aquellos en los que el grupo tiene autoridad para tomar decisiones sobre algún proceso en particular, de esta forma los administradores pueden concentrar sus esfuerzos en las mejoras al sistema y así proporcionar más valores como compañía a los grupos de interés.
Autodirigidos: tienen poder para tomar decisiones operativas en el proceso diseñado por la administración.
CREACION DE LA INFRAESTRUCTURA PARA UN PROGRAMA DE TRABAJO EN EQUIPO
Etapas del desarrollo y formación de equipos de trabajo
Siempre en todos los equipos de trabajo antes de tener una estructura eficaz y colaborar unos con otros para la solución de problemas, estos pasan por etapas evolutivas.
En un principio empiezan por conocerse no como miembros de una empresa sino como un grupo que persigue un objetivo en común. En esta etapa el coordinador del grupo se encarga de hacer que los miembros se integren y todos puedan dar lo mejor de sí.
En la siguiente etapa cuando ya hay mas comunicación y se dan opiniones y puntos de vista con más confianza. También es en esta fase donde pueden surgir conflictos y problemas, estos deben ser resueltos antes de alcanzar la siguiente etapa. Es en esta donde los miembros del grupo aprenden a respetar las opiniones de sus compañeros, este proceso no es muy rápido, una vez logrado incrementa el desempeño del grupo. El reto es crear un espíritu de trabajo en equipo y encontrar la forma de vencer obstáculos tales como la división, la desconfianza o la rivalidad entre los miembros de un grupo.
Stahl 1995, dice que, una organización que desea emprender el viaje hacia el trabajo en equipo como cultura de trabajo evoluciona de una etapa en la que no cuenta con equipos, a una de equipos participativos y luego a equipos facultados, que finalmente se vuelven equipos Autodirigidos.
Desarrollo de la infraestructura para el trabajo en equipo
El trabajo en equipo no precisa de un cambio estructural de la organización. Sin embargo, precisa la asignación de nuevas responsabilidades a ciertos miembros.
Es necesario contar con un comité directivo de calidad que administre todas las actividades de mejoramiento de ésta a través der los grupos de trabajo. Este comité debe contar con un coordinador, que será el ejecutor de las decisiones.
Se recomienda que existan grupos asesores que proporcionen apoyo a los equipos. Por otro lado, cada grupo debe contar con un coordinador o líder.
El primer paso es seleccionar el tema, este debe ser interesante y su resultado debe apoyar la misión de la empresa, debe estar asociado y debe de tener relación con un área en donde exista espíritu de colaboración del personal.
Para empezar el proyecto se deben identificar los objetivos, para determinar los recursos económicos que se deben necesitar para seleccionar el líder, asignar u asesor de calidad y elegir a los demás miembros del equipo
La estructura del equipo debe de incluir un director que guie y proporcione recursos necesarios; un líder para cada equipo que se encargue de la logística y que conduzca las reuniones; un asesor de calidad que se encargue de la metodología para solucionar problemas, el manejo de grupos y miembros del equipo que son los principales colaboradores en el proyecto.
Puesta en marcha del trabajo en equipo para el mejoramiento de la calidad
Para comenzar el programa de trabajo en equipo requiere un proceso de planeación, donde se decide el tipo e participación mas adecuado según las condiciones culturales de colaboración en la empresa; publicidad para promover el concepto a los empleados; condiciones y el momento adecuado para iniciar y el mecanismo para medir el desempeño de los grupos.
Estas son algunas recomendaciones para la implantación efectiva de equipos de trabajo:
· los miembros deben reconocer las metas importantes para ellos y la empresa.
· Los miembros deben ser asignados a un grupo de acuerdo a sus habilidades y potenciales, no por su personalidad.
· Monitorear las reuniones y actividades del grupo para no dejar que los obstáculos iniciales sean más complejos.
· Desarrollar un código de conducta, asi como reglas para que este se cumpla.
· Los ´primeros proyectos y objetivos deben ser orientados a aprender a trabajar en equipo, sin importar el resultado.
· Los equipos deben recibir oportunamente la información para que sea relevante para su desempeño.
· Los miembros deben conocerse personalmente.
La implantación de los equipos de trabajo se apoya en los siguientes elementos:
· La estructura de comunicación que asegure el flujo de información requerido para la toma de decisiones.
· La selección del tipo de toma de decisiones.
· La determinación de los estándares de evaluación para controlar el avance de los proyectos.
· La asignación de recursos para que los grupos operen y para el reconocimiento de sus logros.
· El financiamiento para la puesta practica de las acciones de mejoramiento que propongan los equipos.
· Orientación y supervisión de los equipos para que tengan mejor desempeño.
El proceso de implantación de grupos ocurre en cuatro fases, primero se asigna un grupo administrativo para la creación de la infraestructura. Luego se desarrolla un plan que indique el momento y la forma más apropiados para que comiencen a operar los grupos piloto. En la tercera fase se pone en marcha el programa con los grupos piloto. Por último, se extiende el programa al resto de la empresa.
Es importante que los primeros proyectos que realice un grupo sean retadores, también es necesario que el grupo aun no tiene sus habilidades desarrolladas al máximo.
El proyecto piloto es el que crea la confianza entre los miembros del grupo. Se recomienda que este proyecto sea presentado a los directivos de calidad.
Capacitación para la participación e involucramiento de los empleados.
La capacitación es esencial para el éxito de un programa de involucramiento de empleados a través del trabajo en grupo, ya que los dos principales objetivos de un proceso participativo son el mejoramiento de los procesos y el incremento de la moral del grupo.
La capacitación tiene que considerar la preparación escolar, el nivel educativo y la experiencia de los empleados, ser congruente con los objetivos de la empresa, y estar diseñada como un programa educativo para adultos. Además tiene que ser práctica, con ejemplos lo mas adaptados a las operaciones de la empresa.
Superación de obstáculos durante la formación y operación de equipos
Los obstáculos más importantes que comúnmente se presentan durante el trabajo en equipo son:
· Pérdida o disminución del entusiasmo del grupo.
· Desarrollo de un sentimiento de abandono y poco apoyo.
· Extravió del objetivo o identidad del grupo.
· Generalización de discusiones improductivas entre los miembros del grupo.
· Aparición de conflictos interpersonales.
· Falta de dirección por parte de la administración.
DINAMICA DE OPERACIÓN Y COORDINACION DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO
Definición y revisión de objetivos.
El establecimiento de objetivos es uno de los métodos más probados para mejorar y dirigir el desempeño. Los objetivos de un equipo de trabajo deben ser retadores, pero alcanzables de acuerdo con los recursos y limitaciones del equipo; es necesario que sean claros, entendibles y asociados con los objetivos de la empresa; además, deben ser medibles y congruentes con las políticas y directrices de la empresa; de la misma y apuntar hacia el cumplimiento de su misión. Los objetivos deben ser elaborados por medio de una frase que incluya un verbo de acción, el objetivo numérico, el proceso con el que se relaciona, y el tiempo en que se espera lograr.
Una vez que se han determinado los objetivos del equipo y existe un compromiso por lograrlos, los miembros del grupo deben fijar y negociar con el resto sus objetivos personales en función de su capacidad de colaboración con el objetivo grupal.
Roles, responsabilidades y características de comportamiento de los miembros del equipo.
Beene y Sheats mencionan que existen doce diferentes roles que pueden asumir los miembros de un grupo: iniciador, buscador de información, buscador de opiniones, proporcionador de información, proporcionador de opinión, elaborador, coordinador, orientador, evaluador, energizador, técnico en procedimientos y registrador.
Katzan presenta los siguientes ocho roles individuales de comportamiento entre los miembros del grupo: el agresor, el bloqueador, el buscador de reconocimiento, el confesor, el juguetón, el dominador, el buscador de ayuda y el defensor de ciertos intereses.
Belbin presenta una clasificación de roles que pueden ser útil para entender el comportamiento de los miembros de un grupo, así como para la selección de los mismos.
De acuerdo con el objetivo de cada equipo de trabajo, este se debe integrar como miembros cuyas funciones suelen estar entre las siguientes: miembros de participación, que son el núcleo de trabajo asignado para la tarea del equipo; coordinador que es quien aglutina los esfuerzos de los miembros de participación y los especiales para el logro de la meta; asesores especializados en el tema que el equipo está tratando; y clientes o proveedores, si es el problema está directamente relacionado específicamente con alguno de ellos.
El coordinador debe ser una persona estable, dominante, extrovertida, de inteligencia normal, comunicativa, disciplinada y altamente preocupada por el cumplimiento de objetivos. Los miembros o colaboradores de un equipo deben ser controlados, eficientes, sistemáticos, metódicos, poco tolerantes con las ideas vagas, y no fáciles de vencer. Pueden mostrar diferentes opiniones de acuerdo con sus propios intereses o su personalidad. Pueden ser cuestionadores, jueces, pragmáticos, investigadores, saboteadores etc.
Planeación de las reuniones de equipo: ambiente y tiempo.
Las reuniones en equipo deben ser eficaces y bien planeadas para tener éxito. Para que una reunión de equipo tenga éxito, se debe contar con un coordinador de equipo bien preparado para realizar esta tarea, es recomendable planear adecuadamente el ambiente de trabajo, escogiendo una sala cómoda donde no haya interrupciones ni distracciones. En la sala, la ubicación de las sillas debe ser de tal forma que todos los miembros puedan ver directamente, lo cual mejorara el proceso de comunicación. Conviene decidir con anticipación la hora y día de reunión, la frecuencia de las reuniones, la duración de cada una de ellas, y ser estricto con la puntualidad del inicio y la terminación de las mismas.
Elementos de las reuniones del equipo y sus normas operativas.
Las reuniones de equipo se pueden orientar hacia diversos aspectos, como la revisión del desempeño del grupo y el avance en el logro de sus metas, u otorgar el reconocimiento por el éxito alcanzado, planear el trabajo por venir, resolver problemas, proporcionar e intercambiar información etcétera.
Normalmente esta meta no se puede lograr en una reunión, por lo que a su vez cada reunión debe tener un objetivo especifico según sea el avance dentro de la totalidad del proyecto. Las actividades de la agenda se deben organizar por prioridad, ya que es recomendable que las reuniones tengan una duración fija, no una cantidad de puntos fijos a cubrir.
Se recomienda que la agenda sea distribuida con antelación. La estructura general una agenda para el trabajo en equipo contiene comúnmente los siguientes elementos:
1 Revisión de la Agenda.
2 Repaso de los acuerdos y temas pendientes de la reunión anterior.
3 Revisión del progreso del equipo en el logro de las metas.
4 Aclaración de los objetivos de la reunión a la que corresponde la agenda.
5 Plan de actividades a cubrir durante la reunión.
6 Desarrollo del plan de actividades.
7 Asignación de tareas a los miembros del grupo.
8 Planeación de la siguiente reunión.
Durante las reuniones se debe revisar el avance del proyecto y el cumplimiento de objetivos parciales e, igualmente, distribuir una agenda por adelantado.
Algunos puntos importantes que se deben evitar en las juntas son el ausentismo, la fijación de objetivos poco realistas, la impuntualidad, las discusiones demasiado largas y no fijar un límite a la duración de las mismas.
Mecánica operativa de un equipo de trabajo
Para formar un equipo se deben seleccionar las personas apropiadas para el proyecto que se pretende realizar, y no al contrario. Se debe buscar que los miembros tengan interés en el proyecto, sean accesibles y tengan la experiencia necesaria, así como la disposición para colaborar efectivamente.
En cuanto a los facilitadores, su misión más importante es lograr que el trabajo en equipo se realice de la manera más fácil posible. Igualmente deben asegurar que el equipo utilice las técnicas apropiadas para la solución del problema que se esté abordando.
Algunas veces los problemas que tienen que abordar los quipos de trabajo son demasiado grandes, por lo cual conviene dividirlos en pequeños proyectos que serán analizados. Subdividir los grupos, o hacer trabajar a varios en forma conjunta es una situación natural en tanto los quipos adquieren experiencia.
Las normas de conducta de un equipo son el conjunto de reglas que guían el comportamiento de sus miembros. Un equipo con normas estrictas y alta cohesión tendrá siempre un alto desempeño. Si las normas son laxas, el desempeño será bajo, aun en equipo con alta cohesión. Por otro lado, equipos sin cohesión, pero con normas estrictas, solo podrán tener un desempeño moderado.
Sistemas de reforzamiento: el reconocimiento.
Es importante que los miembros de un equipo sientan que la administración los trata a todos con justicia y en forma imparcial. Se recomienda recompensar todo intento individual por adquirir nuevas habilidades personales que contribuyan al éxito del grupo.
Para lograr una alta motivación en el trabajo en equipo, es necesario proporcionar un reforzamiento positivo a los miembros del mismo. E l reforzamiento positivo no tiene que ser formal y estructurado. Se debe buscar que sea algo variado para que las personas no se condicionen a un cierto tipo de reforzamiento.
El reconocimiento debe ir directamente hacia el individuo, dando a conocer la causa especifica por la que se otorga. Además, debe ser un medio para cubrir necesidades insatisfechas de cada individuo.
Entre los tipos de reconocimiento más utilizados, se encuentra la publicación de los logros de los equipos en la revista de la compañía o en alguna otra especializada en el tema, o incluso en el periódico local.
Coordinación de los esfuerzos de los miembros del equipo.
La coordinación de los esfuerzos de un grupo se debe orientar al manejo eficaz de las discusiones que se generen, a asegurar que el equipo cuente con los recursos e instalaciones necesarias para trabajar, a propiciar un ambiente en el que se generen nuevas ideas, a guiar el proceso de toma de decisiones para la selección de las mejores ideas y a manejar adecuadamente los conflictos humanos que se presenten durante el trabajo en equipo.
El coordinador o líder de grupo ayuda al facilitador durante la capacitación de sus compañeros de grupo, es responsable del trabajo de su equipo, planea la agenda de las reuniones, asegura el cumplimiento de políticas por parte del grupo y sus miembros, participa en el análisis y solución de problemas, y dirige la presentación de los resultados a la administración.
Los miembros de un equipo tienen la obligación de atender las juntas; respetar el código de conducta del grupo; colaborar en la identificación, análisis y solución de problemas; participar en las presentaciones de los resultados obtenidos a la administración, y entusiasmar a sus compañeros para que sigan participando.
Un buen líder de grupo tiene las siguientes características:
· Estas siempre seguro de que el grupo no ha perdido de vista su propósito, metas y objetivos.
· Desarrolla en miembros de su equipo un espíritu de colaboración y confianza mutua.
· Se asegura de que en el grupo exista una mezcla apropiada de habilidades, según sean las metas a lograr.
· Maneja las relaciones con personas ajenas al grupo.
· Crea oportunidades de desarrollo para todos los miembros del grupo.
· Cuida que el grupo no se desvié hacia problemas irreales fuera de su alcance.
Es necesario que cada líder de grupo tenga asignado a un miembro del equipo como líder suplente, ya que es la única posición que no puede quedar vacante durante una reunión de grupos. Los líderes de un equipo pueden ser formales (designados explícitamente por la organización para dirigir el equipo), o informales (que son los que buscan influir en los miembros del equipo, positiva o negativamente, sin el consentimiento explicito de la administración).
Habilidades requeridas para facilitar la labor del equipo
La administración debe ayudar a que el equipo, en lo general, realice mejor su tarea. A este proceso de eliminación de obstáculos se le conoce como facilitación, en lo particular, el coordinador del grupo debe mostrar ciertas habilidades y actitudes para que el equipo logre un mejor desempeño. Debe saber escuchar atentamente y juzgar las aportaciones de los miembros de forma imparcial. Para mejorar la comunicación, el coordinador debe saber cuándo lanzar una pregunta abierta que despierte el interés del grupo, o que integre la participación de algún miembro en particular. Debe tener sensibilidad para manejar el aspecto emocional del grupo y mostrar empatía con los miembros que así lo requieran para reducir la ansiedad provocada por algunas discusiones. Por último, debe desarrollar la habilidad de parafrasear para utilizar este recurso cuando convenga clarificar las opiniones de algún miembro, en el momento que haya que resolver conflictos entre ellos o en el instante que alguien no sepa cómo expresar algo.
Guías para el funcionamiento exitoso de un equipo de trabajo.
Para que un equipo sea exitoso debe haber congruencia entre los objetivos individuales y los del grupo, se debe reducir al máximo la competencia entre los miembros para que exista la comunicación, el respeto y el entendimiento mutuo que se necesita para la participación total.
Hackman dice que la efectividad de un equipo empieza desde el contexto organizacional que refuerza las habilidades para el trabajo mediante los sistemas de reconocimiento educacional y de información, así como el diseño del grupo mismo, para que con la sinergia creada por el grupo y la asignación de recursos apropiados para la realización de la tarea del mismo, se logren los objetivos que este persiguen.
Para muchos autores, la implantación de equipos de trabajo en una organización requiere que la administración esté convencida de que estos mejoran el desempeño de la empresa. Para Katzenbach es necesario que existan además las siguientes condiciones: los equipos deben enfrentar retos significativos para su capacidad potencial de desempeño; los resultados esperados de los proyectos asignados a los equipos deben buscar un balance entre los intereses de los clientes, los empleados y los accionistas; nunca se deben perder de vista que el trabajo en equipo coordina los esfuerzos de individuos, que en lo particular necesitan de un reconocimiento personal, así mismo, la disciplina dentro del equipo y en la organización es básica para crear el ambiente necesario para el trabajo en grupo.
El buen manejo de las discusiones de grupo es importante para la eficacia de una reunión. Para esto, los miembros deben estar seguros de que tienen claros todos los puntos a tratar durante la junta, y saber escuchar con atención todas las opiniones de los compañeros; el moderador debe procurar una participación balanceada de todos los participantes , en ocasiones sintetizar lo comentado hasta el momento, administrar adecuadamente el tiempo, saber terminar con discusiones improductivas, evaluar en forma continua el proceso de juntas, y buscar el consenso una vez que un tema se ha analizado lo suficiente.
Las actividades de trabajo en grupo pueden convertirse en parte de la cultura organizacional si existe un Compromiso sostenido de la administración por apoyar el facultamiento de los empleados para la toma de decisiones por consenso.
El interés de los individuos por su propio desarrollo se refuerza al sentirse satisfechos de ser reconocidos por sus logros como grupo, al mejorar sus habilidades y contribuir al logro de las metas de la empresa, y hacer del mejoramiento continuo una forma de vida.
EL DESEMPEÑO Y COMPORTAMIENTO HUMANO EN EL TRABAJO EN EQUIPO.
El trabajo en equipo como un valor cultural
La complejidad de la mayoría de los procesos no pueden ser subdivididos para ser controlados en forma efectiva por un solo individuo, lo que hace evidente la necesidad del trabajo en equipo. Los individuos tienen que aprender a trabajar en forma eficiente, dentro de un ambiente de interdependencia, confianza y comunicación libre.
En toda organización existe un proceso de maduración hacia el trabajo en equipo como valor cultural. La administración, alta y media, debe orienta su estilo de toma de decisiones hacia uno participativo, basado principalmente en la búsqueda de consenso. Los proyectos que manejen los grupos deben ser de calidad, y tratar de llevarlos a cabo, o al menos precisar la causa de la no puesta en marcha del mismo.
Mediante el trabajo en equipo, los administradores y los empleados aprenden a colaborar con un objeto común, a compartir información, a tomar decisiones por consenso y a aceptar con madurez la retroalimentación.
Cómo trabajar en equipo
Para el desarrollo de habilidades en el trabajo en equipo se recomienda identificar a los “héroes” informales y a los líderes formales, reconocer las características culturales, crear un sentimiento de pertinencia e identificación, compartir la información de una manera franca y abierta, motivar la participación voluntaria, recompensa la cooperación por igual a todos los miembros, fijar objetivos realistas, abrir canales de comunicación, buscar nuevas oportunidades para el proceso de cambio y crear un ambiente de confianza mutua.
Es importante cuestionarse siempre si la administración ayuda a que el personal aprenda las habilidades requeridas para trabajar en equipo, las cuales se pueden clasificar según cuatro dimensiones
· Las habilidades naturales que posee actualmente una persona.
· La capacidad para trabajar sin supervisión.
· La aptitud para desempeñar roles de liderazgo.
· La capacidad para aceptar el rol de seguidor bajo ciertas circunstancias.
Permiten estimular el desarrollo y desempeño, entre los obstáculos miembros de un grupo. Entre los obstáculos están el sentirse lo suficientemente fuerte en una y no dar importancia a las otras, y enfrentar conflictos psicológicos como la desconfianza sobre la colaboración de los otros, o ser demasiado dependiente de los compañeros.
Un equipo exitoso tiene objetivos y metas claras, los roles de los miembros bien determinados, un proceso de comunicación fluido, miembros cuya conducta de colaboración favorece tanto la armonía como la participación balanceada para el trabajo en grupo, un proceso de toma de decisiones bien definido y previamente acordado por todo el equipo, normas bien definidas y un método para encontrar la raíz de los obstáculos.
Comprensión y evaluación del desempeño humano
Cuando un equipo alcanza la madurez puede entrar en una situación de autodirección y autonomía. El desempeño de un equipo maduro siempre será mayor a la suma del desempeño individual.
El individuo trabaja é interactúa en un sistema social y sistemas tecnológicos, y que mientras más congruentes sean éstos con las características del individuo, mejor desempeño podrá tener.
Si el desempeño de un individuo no es el adecuado. Se debe investigar si es porque no puede o no quiere. El primero de selección o de capacitación; el segundo, de retroalimentación y reforzamiento.
Si un equipo no logra el desempeño que de él se espera, la administración debe preguntarse si el grupo conoce los objetivos y si está recibiendo retroalimentación negativa si ésta es objetiva, puntual, no arbitraria y oportuna, serán mayores los beneficios que los conflictos.
Actitudes y conductas: el desarrollo de un código de conducta
Estas actitudes y conductas dañen lo menos posible al grupo, y le permiten cumplir con sus objetivos, es conveniente que cada grupo desarrolle su propio código de conducta.
· Asistir a todas las reuniones
· Colaborar activamente con las obligaciones del grupo
· Criticar constructivamente las ideas pero no a las personas que las aportan
· Escuchar atentamente las ideas de los otros miembros, iniciar y terminar puntualmente a las reuniones de equipo
· Concretarse al tema en cuestión, hablar uno por uno, ser francos y honestos, etc.
Para eliminar una conducta indeseable, el coordinador debe estar atento a descubrir cuáles son los factores o situaciones que motivan la presencia de dicha conducta.
Manejo de conflictos humanos en el trabajo en equipo
Algunos síntomas de la presencia de conflictos son la ausencia de discusiones equilibradas en donde los argumento de alguien con poder dominan la escena de análisis, la generalización de las votaciones por la poca capacidad del grupo para obtener el consenso, la apatía de los miembros, comentarios despectivos y las desviaciones hacia otros temas.
Manejo de los resultados del involucramiento de los miembros del equipo
La administración es responsable del funcionamiento de los equipos.
Mediante el trabajo en equipo mejora el desempeño de cualquier organización. Mejora la calidad y el precio de los productos o servicios que entregamos a nuestros clientes y mejora utilidades.
La retroalimentación es la información que se comunica a un individuo o grupo sobre su desempeño. La retroalimentación debe ser oportuna, especifica y fluir con la mayor frecuencia posible; debe darse con una actitud positiva y constructiva que ayude a los miembros a saber cómo se están desempeñando, estimulándolos a seguir con ímpetu en el logro de sus objetivos.
La efectividad de un grupo se mide tomando como referencia el cumplimiento de los objetivos, los cuales se pueden orientar hacia cuatro aspectos de mejoramiento: calidad, productividad, servicio y condiciones de trabajo.
El trabajo en equipo como estructura de soporte para el cambio
La administración del cambio es más efectiva mediante el trabajo en equipo, ya que se intercambia información, se comparten recursos, se integran objetivos, se involucran personas en el aprendizaje mutuo. Para que el trabajo en equipo impulse el proceso del cambio organizacional se necesita una masa crítica de personas involucradas en el proceso participativo.
El trabajo en equipo influye en las personas de tal forma que refuerzan su compromiso por adquirir conocimientos acerca de la manera en que opera la empresa y cómo pueden contribuir los individuos en forma continua a la administración del cambio.
Para asegurar la motivación de los miembros, así como un interés permanente por la cultura de colaboración, Dennis recomienda se demande de ellos un alto desempeño, se les seleccione de acuerdo con sus habilidades actuales y potenciales, se pongan particular atención a las primeras reuniones mientras el equipo no esté maduro, se fijan reglas claras de comportamiento, se les mantenga informado de cualquier hecho que pueda ser relevante para el proyecto en que estén involucrados, se les evalúe su desempeño y se les recompense
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